【天力士集团】用友NC集团财务管控案例

天士力集团简介

总体应用架构

天士力集团自1994年成立以来，坚持打造现代中药第一品牌，不断推进大健康产业的发展。在做专做精现代中药的基础上，向生物药、化学药和特色医疗行业扩展，形成了以医药为主要领域，同时包含现代中药、化学药、天然植物药、生物药、特色医疗、功能饮品、生活健康、营养保健、健康酒业、提取物及精品中药材11个业务领域的产业格局。

多产业经营既支撑了天士力集团的多元化发展和要求，同时，各产业之间在天士力内部又形成了紧密的产业链关系，各产业之间相互支撑并协同发展。

天士力集团内部产业链关系如图示：

如上图所示：天士力集团内部产业间、公司间业务关系较紧密复杂，表现在：

内部供应链协同关系：由于医药行业的特殊性，天士力集团内部在制药板块采用产销分离的组织模式。其中，股份公司旗下的现代中药、天士力之骄等子公司均是药品生产公司，而药品的营销全部由医药营销集团及海外营销体系负责；因此，在制药板块形成了紧密的内部研、产、销的产业链关系。

产业间业务协同关系：在产业构成上，遵循在医药行业做大做深的思路，天士力集团在医药产业链上已经形成包含研发、种植、制药、直销、分销、医药连锁零售、特色医疗的完整经营体系。其中，医药营销板块与医药连锁零售、特色医疗板块又形成了产业间的业务协同关系。

根据上述分析可知，天士力集团内部产业间、产业内业务协同紧密，内部交易频繁，这给整个集团的财务管理带来了一定的挑战。

天士力面临的集团管理挑战

组织规模不断扩大，机构遍布国内外，对分支机构的控制能力不断减弱

伴随集团的快速发展，天士力集团已经拥有110多家独立子公司，遍布海内外。组织的庞大以及各子公司、分公司经营跨地域性、国际性，给整个集团的管理与控制带来了挑战。表现为：

l 各子公司独立开展经营，集团的各种政策以及内控制度难以在子公司得以贯彻执行。

l 总部无法及时获得子公司发生的重大风险事件相关信息并采取有效的控制措施。

l 子公司可能存在跑冒滴漏现象等等。

集团高速发展，企业面临的风险不断增加

伴随着经营领域的扩展和收购兼并，集团企业在资金的充足性方面、在分支机构的整合管理方面均面临巨大挑战。对于天士力来说，具体表现为：

l 集团如何筹集充足的资金用于新公司的收购，同时又保证资金短缺风险最低。

l 对于新收购的医药流通类的子公司，营销总部如何实施销售业务的整合与集中管控；如何实现物流业务的整合与信息共享。

l 对于新收购的制药子公司，股份公司总部如何开展物资集中管理等集中管理与控制。

如何实现管理的快速复制

在天士力发展过程中，对于新成立的子公司或者新收购的子公司，只有将集团规范的管理体系快速复制到这些新成员中，才能让新的公司进入正常运行轨道并加快盈利速度。

而如何将集团管理体系复制到子公司、通过何种方式或手段来实现快速复制，一直是困扰天士力集团领导的一个难题。

集团财务管理面临的主要管理挑战

财务管理在企业管理中的核心地位，决定了集团企业在发展壮大过程中，财务管理的集中和控制尤为重要。天士力集团财务总监裴总很早就开始关注并思考集团财务的控制和集中管理。

可以说，天士力集团的财务管理基础良好、财务管理制度体系完整规范、财务管理各项工作开展水平均处于行业前端。但是，伴随企业成长过程自然形成的财务分散管理的状况，仍给集团总部的财务管理工作带来了一系列影响：

集团财务核算管理方面

全集团会计核算的规则、口径很难严格统一并贯彻执行

l 会计科目体系设置不统一，给集团的统计汇总造成了影响

   由于集团各公司间财务核算信息系统不统一，缺乏有效的工具和手段，形成了集团和与分支机构分散独立设置会计科目体系的状况，会计科目与辅助核算体系均不统一。

例如：应收账款科目的设置：

科目体系的不统一，容易造成以下财务管理问题：集团企业科目体系庞大、复杂；集团需要的财务信息不能及时准确的统计形成；集团内部成员单位间的对帐工作开展难度大等。

各公司具体结账时间存在差异，给会计数据的截止带来影响集团总部虽然已经在集团的会计制度中严格规定了结账的相关操作流程、具体要求和时点等，但是由于缺乏有效监管

的工具，各公司结账仍然存在很大差异。这给形成全集团准确完整的财务信息带来了影响。

会计核算制度、规则及口径的统一贯彻执行存在偏差天士力集团已经形成了相对完备的会计制度体系。集团公司制定了《集团基本会计制度》，各子公司依据集团的会计制度也分别建立了各自的会计制度及财务内控制度。但是，即使相对于天士力这样财务管理水平较好的集团企业，由于集团成员单位数量众多，每年不断有新的公司成立或者收购，每个公司都有各自的业务特点，财务核算的规则也出现了各种差异。由于缺乏工具和手段，仅仅依靠财务总监委派制，也很难完全保障集团统一规范制度的严格贯彻执行。

财务核算使用的基础数据没有统一及标准化

l 存货档案的编码规则没有统一管理、存货分类及档案没有集中梳理

l 天士力集团的各子公司的信息系统均是分散应用，包括财务系统和业务系统。因此，出现了各公司在不同的系统中存货编码及信息的差异。全集团的存货编码规则没有统一、存货分类及信息没有集中管理、存在同一存货编码名称不同、重复等情况。

存货编码体系的不统一会出现如下问题：

l 存货编码规则不统一，存货档案的不统一，集团没法进行存货的管理；

l 集团没法进行整个集团层面上的存货的查询和统计，也不能进行数据的分析；

l 给各种业务统计报表、财务统计报表的准确性带来了挑战。

l 给集团内部交易的准确核对、内部毛利的准确抵消、生成全集团准确的利润报表带来了一定的影响。固定资产的编码没有统一、分类没有统一规范、资产名称没有规范统一客商编码、客商分类没有规范统一、客户档案没有规范集中

l 财务管理信息系统分散部署，集团所属管理信息无法快速获取

l 天士力集团财务核算及管理没有一套完整集中的信息系统，各个系统相互独立，集团层面需要的各种详细的、多角度的数据和信息不能及时得到；迫切需要一个集团级的财务管理软件，对核算、预算和资金管理进行集中管控，实现全集团财务集中管理的目的。

　天士力集团管控信息化策略

由上述分析可知，天士力在集团管理方面面临的主要挑战，很重要的一个原因是管理工具和手段的落后，即信息化并没有伴随着集团的成长而得到提升。因此，天士力集团决定选择以上线集团集中管理信息系统为主要推力和手段，全面启动集团管理的升级工作。用友NC与天士力集团喜结良缘，签订了合作协议。

企业集团管控、集中管理的内容包含很多，既有财务层面的内容、也有业务层面、战略层面等内容。而不同的集团企业，在开展集团管控和管理时，均需要根据各自的特点和情况酌情开展。但是在所有集团管控的内容中，集团财务管控既是集团管理工作中的核心、又是最有条件实现管控的重要方面，大部分集团企业在开展集团管控时，均最先和最重视集团的财务管控。

天士力也是同样，在众多集团管控内容中，天士力首先选择了开展集团财务管控，在集团信息化的选择和部署上，也是首先选择了用友的NC集中财务管理信息系统。

如上图示，天士力集团的31家国内子公司及集团总部 全部使用用友nc集中财务核算系统进行财务核算及报告工 作，31家国内子公司的财务账簿信息全部集中在总部；此 外，对于天士力的海外子公司，由于部分海外地区网络条 件比较差，因此，海外子公司的财务账簿信息采用接口的 方式定期导入到集团NC系统中，从而形成全集团详细完整 的财务信息。

集团资金集中管理模式

在天士力集团，在项目实施过程中，用友方项目组和天士力项目组共同讨论了该公司的一些具体情况：

l 天士力集团规模较大，集团中又包含了2子集团。其中，规 模最大的一个子集团就是天士力制药子集团，也是天士力众多子公司中的老大哥，其在全集团中的实力排名第一。

l 同时，制药子集团是独立的上市公司，被称为天士力的股份公司。

l 全集团的资金流入中，占比最高的一部分就产生在制药子集团。

l 股份公司中现金流入的主要贡献主体是医药营销集团，但医药营销集团与制药公司间是上下游关系；营销集团销售的 90%以上的药品均是从制药股份购买的。因此，通过这种内 部交易，已经有一定量的资金回到了制药股份的总部。

l 根据以上特点，天士力的资金管理模式最终采用“2级+资金 监控模式”。具体表现为：

l 全集团建立2级资金管理中心，采用分级集中管理方式：

如下图所示：

结算中心实现两级管理，结算中心设立两个层次，天士力集团总部设立总结算中心，一级子集团（股份公司）设立分结算中心，集团总结算中心只是管理分结算中心其其它子公司，对于股份公司下属的子公司和分支机构无须直接管理，但账户情况和资金占用状况也可以随时查看。

l 资金监控模式：

集团总部、股份公司总部针对各自所管辖的子公司（结算单位），分别开展资金的集中监督管理。即通过用友NC资金 管理系统以及银企直联服务，帮助天士力集团总部、股份总部实时掌握所有子公司的资金的各种信息和流动过程。如 图示：

天士力集团财务管控信息化价值

集团财务核算及报告集中信息化价值

l 统一会计科目体系及其它主数据通过对集团、各子公司的科目体系的梳理分析，最终天士力集团的科目体系实现了相对的统一。具体统一方式为：集团管控到二级科目，包括科目及辅助核算。子公司可以在此基础上，增加3级及以下的科目。

集团会计科目体系的统一，为全集团财务信息的可比、可靠提供了良好的基础。

其它主数据：客商，物料，人员编码全集团统一，编码的“增加， 修改，删除”等由专门的机构负责。同时，客商档案、物 料档案、人员档案在用友NC系统中均采用集中管理方式。

消除了不同子公司统一物料名称不同、信息重复等轮乱的问题，为集团各种信息的统计和监督奠定管理基础。

全集团统一会计政策并保障贯彻执行

对于集团财务信息化来说，除了能够通过集中核算系统的搭建，实现全集团财务信息集中共享，提高财务核算及管理的工作效率；软件系统作为一个比较刚性的控制工具，更可以为集团企业在贯彻会计内控制度方面提供良好的平台和媒介。让一直困扰集团财务总监的“人治”问 题，随时软件系统的应用而迎刃而解。

天士力集团在本次集团财务信息化的应用中，也充分的利用用友NC系统中的大量参数和开关，将集团的部分 会计内控规则配置到软件系统中，从而通过软件控制子公 司的财务核算形成。

实现全集团多会计主体、多行业财务信息的实时获取

借助集中的财务信息系统，现在，天士力集团总部、子集团总部的财务管理人员，可以随时打开系统查询每一个海内外子公司的财务账簿、明细帐、凭证和关联的业务单据等。从而既完成了实时的财务监督，又可以随时获取需要的财务信息。

实现全集团多会计主体财务报告的快速生成及汇总

针对全集团几十家海内外成员单位，现在，集团总部无需再每个月等待、反复催促各个机构通过EXCEL提交财务报表，然后再进行大量人员统计汇总。

应用用友NC系统后，天士力集团总部在NC系统中共设置了40多张基本财务及管理报表，所有的报表指标、格式及规则均由总部统一控制，各子公司仅需要按月准时完成。每个月末，系统会根据报表中的取数规则自动生成每个子公司的财务报表和管理报表，并由系统自动完成逐级汇总工作。用天士力集团财务总监裴总的话说，现在每月末最后1天，全集团所有的个别财务报表、汇总财务报表即可全部完成。

实现集团合并报表的自动快速准时完成

合并报表编制的及时性、准确性、细致性一直是困扰天士力集团财务总监的一大问题。采用用友NC-合并报表系统后，天士力选择了逐级合并的方式，由软件系统自动完成2级集团的合并报表的编制。

逐级合并模式：

内部交易的协同及自动核对：

利用用友NC系统中内部交易的自动协同功能，在内部交易的处理上消除了信息不一致的主要问题，并通过实时的交易核对，保证了天士力成员单位间内部交易信息的准确及相符。这位生成全集团准确完整地财务报表提供了条件。

以下是天士力内部交易协同处理和对帐流程图：

总体来说，用友NC运用了完善的集团财务管理理念，结合现代信息技术，建立起跨地区、跨企业、跨业务、信息合 一、信息同步的天士力集团财务管理系统。满足了天士力集团总部以及所属公司的财务管理需求；通过实时、动态地反映 全集团的财务状况，从而对集团财务资源进行有效的配置、管理、控制与优化，对所属公司进行事前计划、事中控制、事 后分析，为集团运营提供财务决策支持，实现集团整体价值最大化。

集团资产管理及费用管理信息化价值

实现全集团固定资产信息的集中共享在集中财务核算系统建设的同时，天士力集团也集中使用了固定资产核算及管理系统，通过应用，帮助天士力集团实现了固定资产的集团化管理，集团不仅统一了固定资产的编码、信息；总公司还可以随时查询下属单位的固定资产价值及状况。

实现全集团费用报销电子化及网络化

利用软件系统的支持，天士力集团建立了以网络报销平台为基础的费用报销管理流程。

网上报销的开展，给集团在财务工作上带来以下价值：

l 实现费用网上报销，提高员工报销效率，解放财务工作人员。

l 实现报销资金的自动划账，既高效又安全。

l 有效支持集团企业跨组织开展费用报销与审批。

l 实现集团关键费用的真正事前控制

通过和预算管理系统的集成，在报销同时实时执行预算检查，对超过预算的费用及时报警与控制，真正实现费用发生的事前控制。

集团资金集中管理信息化价值

NC资金集中管理系统的成功上线，可以说让天士力集团的财务管理工作又实现了一次飞跃。针对企业最重要和风险最高的资产——资金，真正实现了全集团资金信息的实时获取、集中掌控、有效协调利用，在大大降低资金风险的同时，让全集团资金得到盘活和有效利用。

l 成员单位银行账户的集中和规范

最终选择的合作银行和开户情况

经过与银行的谈判，以及综合考虑业务要求，最终天士力选定工行、建行、中行等5家银行作为主合作银行。

并按照最新确定的主办银行，对集团子公司的银行帐户进行了清理。

l 全集团资金状况的实时掌控

借助用友NC资金集中管理系统的先进技术手段，通过对天士力集团内部30多家国内成员单位的资金集中管理，实现了天士力总部、股份公司总部对所管辖子公司的资金运行数据的即时查询、及时审计，使资金的运转得到有效监管与控制。为企业搭建起一个跨银行的资金集中监控平台，在该平台上集中反映了整个集团的资金动态情况，让总部真正掌控了全集团资金管理的主动权。

实时掌握全集团在各开户银行的资金总况

集团利用银企直联在线查询各开户银行资金头寸信息：

及时了解集团内大额资金的流量、流向，掌握重要资金动态

监控长期未动的账户情况，监控闲置资金

监控外部银行账户与内部结算账户是否一致，考察结算的及时性

全集团内资金的按需调拨，提高资金利用率，降低财务费用

集团企业具备一定规模后，由于子公司数量多，各子公司资金的分散管理，必然造成全集团资金存贷双高的现象。一方面，部分子公司有充足的资金可以使用，而部分子公司却由于资金短缺进行融资，其结果就是资金利用率低且集团财务费用偏高。

天士力集团实施资金集中管理系统的另一重要目标就是解决上述问题。用友NC资金管理系统的应用，让天士力总部实时的掌握了所有子公司资金的状况，在此基础上，总部根据全局的资金状况、资金需求，灵活的开展了资金的内部调剂。

实时掌握成员单位借贷规模及负债情况

通过先进的技术手段，软件与银行的直联，共同为天士力打造了一个三位一体的资金监控平台。除了前述提到到的对所有子公司资金流动状况、资金头寸、资金结算状况的监控，更为总部开展包括资金信贷监控在内的全方位监控体系提供了条件。

天士力集团运用NC系统，对贷款实行全过程科学化、规范化的管理，达到了对信贷资产质量实施有力的监测、降低信贷资产风险的目的。包括：

l 贷前业务管理：通过充分利用工作流技术，将天士力集团的信贷管理流程和审批制度贯穿到信贷业务的每一个工作环节。在系统中完成子公司信贷的申请、总部的逐级审批等工作，并保留痕迹。

l 贷后及风险跟踪管理：在信贷产品提供后进行跟踪，进行贷款的五级分类管理，并对风险进行预警。

l 实时从银行获取全集团的信贷资产及使用状况信息，实时监督集团负债规模，控制信贷风险。

l 抵押品和担保品管理：对抵押和担保的信息实施集中管理和监控

l 集团综合授信管理：银行授信额度统一管理、使用情况的汇总监督。

   　天士力授信情况综合查询：

　　系统自动生成并推送各种资金管理报表：

　　应用系统后，集团所需的各种资金管理分析报表，大

　　部分由系统自动生成并报送，包括：

l 每天的资金存量、流量分析表

l 每天的资金流向分析报表：分单位、分支出项目(资金支付类型)、分客商的付款分析；分单位、分收入预算项目的收入分析；企业内部的上下游分析和企业外部的上下游分析。

l 资金预算执行情况分析报表：按周、按结算单位、分预算项目的结算与预算对比分析