【陕西建工】用友NC资金管理统收统支模式建立资金中心，实现资金集中管理！

公司及项目介绍

陕西建工集团有限公司成立于1950年，是陕西省首批获得房建施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团，具有工程投资、勘察、设计、施工、管理为一体的总承包能力，并拥有国际工程承包、建筑产业投资、城市轨道交通、钢构制作安装、商混生产配送、工程装饰装修、古建园林绿化、锅炉研发生产、物流配送供应、地产开发建设、医疗卫生教育、旅游饭店经营等产业。

近年来，“一个建筑施工企业要想立于不败之地，保持基业长青，标准化管理越来越成为企业管理的一个及其重要的方面，而信息化建设是促进管理标准化、全面提升企业管理水平的重要手段和必经途径。”陕西建工集团着力把企业管理标准化、信息化做为一项重点工作来抓，同时积极创新经营业态，完成了国内外一大批重点工程建设项目。并依托互联网平台，国内市场覆盖31个省份，国际业务拓展到27个国家。正向称霸陕西、称雄全国、驰骋国际，打造“千亿陕建”的宏伟目标阔步迈进。

2016年，陕建实现营业收入761亿元，年经营额突破1600亿元，银行综合授信额度600亿元。凭借雄厚的实力，多年来陕建始终荣列中国企业500强、中国建筑业竞争力200强企业、中国承包商80强之列，2016年分列第199位、第6位、第5位。

n 项目范围：

Ø 本项目纳入资金中心成员单位的有多个省公司本部、全国西北范围内若干市级公司、若干地区工程项目部，共四十余家子集团，上百家资金单位上线使用；

Ø 在NC资金管理系统中建立顶级子集团为资金中心，用于处理所有结算中心的业务，省公司本部、市级公司以及工程项目部等均为同等地位的成员单位，在NC资金管理系统中建立相应的公司，用于在资金中心开设内部账户，办理资金相关业务。

n 应用模块：

项目背景

陕建集团由于企业规模和建筑地产行业特性在项目建设前期尚未进行全面的资金集中管理，大多数公司结算还是各自为主，成员单位银行业务部分借助于银行的网上银行实现，本部已建立了账户开设的集中管控流程，但各分公司及直属项目部因承接工程、业主要求、政府管理需要等原因，在有关银行开立临时结算户，原则上临时结算户必须由资金中心统一管理，但还是存在部分临时结算户由分公司、直属项目部等管理维护，增加了账户管理的难度，在一定程度上加大了资金的风险性。。

项目意义和价值

项目最终实现了陕建集团资金管理采取统收统支模式建立资金中心“现金池”，实现信息化、自动化、规范化资金集中管理：

1.实现银企直联，实时掌握资金信息。建设网络化的资金管理信息系统，依托银行网络平台，通过“银企直联”软件，实现省公司本部、分子公司、工程项目部和银行的互联互通，实现集中管理，提高公司资金管理能力。

2.实现资金计划管理，培养和提高企业的资金预测能力。要求分子公司按月、旬编制资金滚动计划，并以企业自己编制的资金计划作为审核企业用款申请的依据。通过软件设置进行固化，保证执行，从而逐步培养和提高各企业的资金预测和资金掌控能力。

3.银行账户统一集中管理。集中合作银行，减少开户数量，资金中心与主要银行总行和企业签订三方协议，实现银行账户网络化管理。把信贷业务统一集中到少数银行和资金中心统一管理，把资金统一集中到少数银行和资金中心统一管理。

4.以统收统支模式，实现资金的自动归集。通过收入账户的零余额管理和支出户的资金下拨管理，最大限度降低资金沉淀，集中闲余资金，实现资金的高效益。

5.加速资金的周转和流动，提高资金使用效率。充分利用银行的网络功能，将资金的管理周期缩短到周或天，加速资金的流动，提高资金的使用效率。

6.实现统一授信，集中办理模式。将以前成员企业自己办理外部贷款的方式，改为以资金中心办理整体授信，资金中心统一办理的方式发挥整体优势，提高公司在银行的信用等级，降低融资成本。

7.实现公司内部资金调剂。集中起来的沉淀资金和闲余资金，由资金中心以内部存、贷款的方式，调剂给资金紧缺的分子公司使用，可以减少银行贷款，降低财务费用，提高资金使用效益。

8.提高风险控制能力。各公司的现金流都经过资金中心，形成现金流的仓库，资金中心和分子公司都能对资金动态进行日常的观测和分析，按统一的标准，规范资金收付审批，提高资金管理效率，增强了公司的核心竞争力和风险控制力。