【深圳地铁】用友NC全面预算系统应用案例

深圳地铁集团简介

深圳市地铁集团有限公司（以下简称“地铁集团”），成立于1998年7月31日，截至2012年6月底，集团注册资本已达到72.13亿元，总资产约983亿元，净资产约466亿元；共有员工10600余人，其中大学本科以上学历人员约占总人数的38%。2009年4月，深圳市市政设计研究院有限公司划转入地铁集团；2009年8月，集团与深圳大学共同组建了深圳大学轨道交通学院。

地铁集团的行业特点和管理特色

行业特点

地铁是地下铁道交通的简称，属于轨道交通行业。地铁是采用在地下挖隧道，运用有轨电力机车牵引的交通方式，除了需要在地面每隔一段距离建设方便乘客乘车的进出站口外，地铁一般不占用城市的土地和空间，既不对地面构成环境污染，又可为乘客躲避城市的嘈杂提供良好环境。地铁是一种独立的有轨交通系统，其正常运行不受地面道路拥挤的影响，能快捷、安全、舒适地运送旅客。

轨道交通是现代城市交通的主流和方向，其运量大，速度快，干扰小，能耗低，被誉为现代城市的大动脉，是一座城市融入国际大城市现代化交通的显著标志，它不仅是一个国家国力和科技水平的实力展现，而且是解决大城市交通紧张状况的最有效的方式。中国地铁建设与国外相比，起步较晚，截至2012年3月末，国内已有14个城市累计开通50条地铁线路，开通里程达到1,723公里，31个城市的109条线路先后处于建设状态，总里程超过2,400公里。“十二五”时期，中国将进一步扩大地铁建设规模，地铁建设的发展将迎来黄金时代，预计到2015年，全国地铁运营总里程将达3000公里。

与其他交通方式相比，地铁交通的主要特点如下：

l 地铁交通是大型城市基础设施，为社会生产和生活提供基础服务，具有显著的公益性；

l 地铁交通基础设施的线路、车站、通信和车辆等，具有资产专用性，一经完成不能他用；

l 地铁属于建设和运营成本都非常高的项目，世界各城市的地铁项目大多由政府财政投入、建设并运营，因投资大、盈利小、投资回收期长，地铁行业全面持续亏损，面临严峻的可持续发展问题。

l 地铁交通项目的规划、设计、建设和运营等各阶段，需多专业、多行业、多企业间相互配合。

经营地铁，创造效益”的 “三位一体，经营地铁”总体发展战略。

深圳地铁集团实行业务多元化和经营管理体制一体化发展战略，需要强化七大核心能力：建设能力、运营能力、资源开发和经营能力、财务能力、人力资源管理能力、处理外界关系能力、内部组织协调能力。

信息集成作为一种现代化的管理创新工具，从全新的角度和层面，综合运用不同的方法、手段将企业的资源进行有效的整合、开发和利用，越来越受到深圳地铁集团的重视。深圳地铁集团高层领导决定以财务集中管理为基础，以全面预算管理与控制为手段，将全面预算管理同企业的战略规划、年度经营计划、资源配置、组织结构等进行集成，实现深圳地铁的“三位一体”的信息化管理战略目标。

地铁集团组织架构

地铁集团管理架构分为：职能服务板块、建设板块、分子公司、政府特设机构、参（控）股公司、非常设机构（专业委员会）。具体如下：

运营板块：深圳市地铁集团有限公司运营分公司代表地铁集团全面负责地铁的运营管理、客运服务、列车运行组织及土建设施、车辆和运营系统设备的维修保养等工作，是直接服务于社会大众，展现深圳地铁形象和服务水平的一个重要窗口。

物业服务板块：深圳地铁物业管理发展有限公司为国家物业管理一级资质企业，为深圳市物业管理协会常务理事单位、深圳市质量协会常务理事单位。

资源经营板块：资源开发分公司是深圳市地铁集团有限公司的直属资源经营开发管理部门，负责对除物业管理外的地铁附属资源进行统一经营和统一管理，是地铁集团公司非车费收入的主要经济来源。

技术咨询服务板块：市政设计研究院有限公司、地铁教育培训中心。

运管执法板块：地铁运营管理办公室（政府特设机构）。

参（控）股公司4个： 地铁三号线投资有限公司（与9号线建设分公司合署办公）、深圳市深圳通有限公司、广深港客运专线有限责任公司、厦深铁路广东有限公司。

非常设机构8个： 战略规划发展委员会、物业发展委员会、风险与审计管理委员会、招标委员会、薪酬与考核委员会、预算管理委员会、安全生产管理委员会、技术委员会。其中新增战略规划发展委员会、物业发展委员会、风险与审计管理委员会。

地铁集团全面预算管理的目标

深圳地铁集团的各个信息系统应用缺乏适当的集成，呈现出大量的信息孤岛，缺乏统一的管理和维护：在基础设施方面，缺乏支持未来集团管理模式的信息化基础设施；在信息管理方面，缺乏规范信息管理的制度和流程，没有形成统一的信息化年度预算、项目、资金、设备管理机制。深圳地铁集团决定以财务集中管理为基础，以预算管理与控制为手段，实现深圳地铁的“三位一体”的信息化管理战略目标。

深圳地铁集团的预算管理过去主要依赖EXCEL电子表格进行预算编制，预算管理范围是运营、资源、物业等公司经营活动，建设投资由企管部负责，薪酬体系由人力资源部负责，几年来虽取得了一定的效果，但在执行过程中存在重编制轻执行、预算考评激励不规范、基于Excel的预算管理存在诸多技术局限等问题。2008年，深圳地铁集团总结了前几年预算管理的经验和教训，对公司现有全面预算管理体系进行了升级和改进，实施了NC全面预算管理体系。

运用现代信息技术建立科学的全面预算管理体系

借助NC全面预算管理系统代替原有的EXCEL电子表格进行预算编制、审核、控制，并达到预算的自动归集与汇总。实现全面预算管理从人为控制、手工管理到NC系统自动监控的转变，避免人为因素的主观干预和业务活动的随意性，降低了预算编制工作的强度，提高预算工作质量，充分发挥全面预算管理的作用。

建立完善的预算管理组织体系

为防止预算管理松散、随意，预算编制、执行、考核等各环节流于形式，深圳地铁集团加强全面预算管理工作的组织领导，设立了预算管理委员会和预算管理办公室两级机构，负责全面预算管理的决策和实施。预算主体细化到运营分公司、资源分公司、物业公司、培训中心等预算单位的下属各部门或预算项目归口管理部门，实现全员、全局、全职能预算管理。

建立科学的预算编制和调整体系

预算编制的合理性、准确性和可行性，直接关系到后续的执行与考核的成败。深圳地铁集团完善预算编制制度，实行全过程、全业务预算管理，明确了编制依据、编制程序、编制方法。

l 细化预算项目，实行全面预算管理。由经营收支预算拓展到资金预算、工程投资预算、专项预算（如资产购置）等；从单一收支预算总额的编制和控制转变为部门、项目、费用（资产）明细等多维角度的预算编制和控制。

l 由上而下统一分配预算表格和项目，由下而上预算编制、层层上报审批，实现预算管理分级编制、逐级汇总。

l 严格履行审批程序，确保预算严肃性和权威性。预算编制和调整过程中实行逐层审核批准制度。

加强预算执行控制，实现事前控制、过程控制，避免超预算的现象发生

l 各项经营活动和投融资活动，严格预算执行和控制，及时发现和纠正预算执行中的偏差。各类业务和事项的办理均应受预算约束，严格执行授权审批制度，确保各项业务活动合法合规且与预算目标一致。对涉及资金支付的预算内事项、超预算事项、预算外事项建立规范的授权批准制度和程序，避免越权审批、违规审批、重复审批现象的发生。

l 重大预算项目特别关注。对工程项目、对外投融资等重大预算项目，实行严格监控，及时预警。

l 预算实际发生数进行实时归集，实时跟踪分析业务预算、财务预算执行情况，为日常生产经营决策提供依据；为企业绩效考核提供可靠、有效的基础数据来源。

严格预算考核，将预算执行结果纳入绩效管理

l 预算考核与奖惩在全面预算管理体系中，处于承上启下的关键环节，深入分析预算执行偏差，包括预算不利差异产生的原因、责任归属、改进措施以及预算有利差异产生的原因和贡献归属；针对预算执行偏差产生的不同原因采取相应的处理措施，并与预算考评和奖惩挂钩。

地铁集团信息化历程及关键成功要素

　　信息化历程

根据汉普管理咨询（中国）有限公司2007年底对地铁公司的调研结论，地铁公司信息化体系还处于初步阶段，尚不具备一个支持三大业务并举的地铁公司应具备的功能、结构和规模。在信息系统方面，尚未形成完整的地铁公司信息化应用体系，仍然缺少许多关键的组成部分，公司已有的系统主要有运营分公司的票务系统、资产管理系统、运营统计软件，企管部的投资统计系统等，但这些系统应用缺乏适当的集成，呈现出大量的信息孤岛；另外软硬件资产大都分属各单位自行拥有和管理，缺乏统一的管理和维护。在基础设施方面，缺乏支持未来管理模式的信息化基础设施。在信息管理方面，缺乏规范信息管理的制度和流程，没有形成统一的信息化年度预算、项目、资金、设备管理机制。基本当时状况，深圳市地铁有限公司高层领导决定首先以财务集中管理为基础，以预算管理与控制为手段，最终实现深圳地铁的“三位一体”的信息化管理战略目标。

2008年4月18日深圳市地铁有限公司用友ERP项目启动，标志着深圳市地铁有限公司ERP-NC项目实施的开始，在各项基础工作准备好后NC集团财务系统于2008年6月上线、NC全面预算系统于2008年10月开始上线，目前集团财务系统已经上线运行有近五年的时间了，而且运行良好，在深圳地铁与用友双方高层领导的密切关注和支持下，双方项目实施紧密配合，团结协作，先后经历了项目规划，蓝图设计，系统建设，系统切换，持续维护等5个阶段，顺利完成了项目培训、业务调研、方案准备、方案测试、静态和动态数据准备、切换上线等阶段性项目任务。

关键成功要素

l 深圳地铁集团NC-ERP项目取得成功，取决于如下几个因素

l 深圳地铁集团高层的鼎力支持

l 深圳地铁集团优秀的管理基础

l 用友NC集团全面预算管理的方案和产品的先进与适用

l 项目团队全体成员的不懈努力

　　关键应用场景

　　全面预算体系

　　以深圳国资委的预算体系为基础，建立深圳地铁集团的全面预算管理体系，一套预算体系，同时满足国资委预算考核和内部管理的需要。

　　深圳地铁集团的全面预算体系

预算管理体系设计时，地铁集团充分考虑到各个板块的业务差异，按业务板块设计成本类、收入类、开发类、薪酬类的预算项目，以便于预算数据的收集、汇总、分析；

为了实现集团预算的统一规范，便于从基层收集完整的预算数据，实现预算的逐级下发、逐级汇总，地铁集团将整个预算体系分为公司编制表(各个公司、职能部分直接编制预算数据)、公司计算表(根据编制表自动计算相应的汇总表，以方便整个集团的分类统计、汇总)、集团计算表(根据公司计算表自动汇总生成)、通用汇总表(三大法定财务预算报表，根据集团计算表自动生成)。

深圳地铁集团的全面预算体系在设计时，围绕着国资委的预算管理的要求，深圳地铁的预算管理体系实行由集团总部设计统一的预算体系和管理模式，各子公司严格遵照执行，保证预算体系的标准规范。

预算目标确定

预算目标主要包括整个集团下一年度的地铁运营计划、地铁建设计划、地铁物业经营计划、资源开发计划、营业总收入、利润总额、净利润、融资计划等预算指标在内，该预算目标报送集团董事会和预算管理委员会审批。

NC全面预算系统应用

预算管理的范围

年度经营预算、资金预算、工程投资预算、专项预算（如资产购置）

月度滚动预算：经营预算、资金预算、工程投资预算

预算管理思路

经营收支预算拓展到资金预算、工程投资预算、专项预算（如资产购置）

从单一收支预算总额的编制和控制转变为部门、项目、费用（资产）明细等多维角度的预算编制和控制

预算组织

预算管理委员会及各个归口管理部门（人力资源、财务、资本性预算等）

集团实行全面预算管理，所有财务收支皆纳入预算管理，凡是纳入合并报表范围内成员单位，以及其职能部门，都是编制预算

全面预算管理的应用价值

l 通过深圳地铁集团所有参与项目人员和用友项目组的共同努力，使得深圳地铁集团下属的所有业务板块的分子公司和职能部门全部纳入预算管理。

l 实现全员、全职能的预算管理：预算主体细化到各级职能部门，对于重要的单项预算实行由职能部门归口管理。

l 完善了全面预算管理：将预算管理的范畴扩大，由原来的经营收支预算拓展到资金预算、工程投资预算、专项预算等；从单一收支预算总额的编制和控制转变为部门、项目、费用（资产）明细等多维角度的预算编制和控制。

l 优化预算模型，改善精细化管理：预算系统中预算项目按项目的经济性质来设置，同时预算系统的预算项目又与会计

l 核算科目形成对应关系，实现业务数据一次录入即可达到预算控制、预算取数、和会计核算的目的，避免重复操作。

l 优化了预算流程，减轻预算人员工作量，提高了预算效率：预算编制流程上下结合、分级编制、逐级汇总，集团预算管理人员可以随时查看预算编制状态，对每个预算编制单位当前预算编制的状态一目了然，大大加强了上下级单位之间、以及同级单位之间的协作与配合。

l 通过预算流程的设计实现预算功能和过程的集成：集团对预算口径（包括预算指标和预算维度）、预算模板、预算流程这些基础体系进行统一定义和管理，通过预算指标、内容和管理体系的统一设计，把业务和预算挂钩，使得预算的控制，预算的及时有效分析成为可能，使得深圳地铁集团的预算目标、执行过程、业绩结果可视化，及时发现、消除影响业绩目标达成的威胁因素。

l 预算编制、监督控制、分析调整考核一体化，预算成为真正的全面预算管理体系：完善了纵向及横向的预算管理流程，增强了对各级责任中心预算调整的控制力度。通过预算预警，发挥“探测器”的功能，及时发现管理的缺陷与漏洞，防范企业经营风险。