【福建石化】集团管控精细管理，敏捷经营

福建石化企业简介

福建石油化工集团有限责任公司(以下简称“福建石化集团”)是福建省政府授权的投资机构和国有资产营运公司，公司于1998年3月由福建省石油化学工业公司、福州二化集团有限公司和三明化工总厂3家国有大型企业联合组建成立，几年来，经过不断的改革发展，实现了由工厂制向公司制的转变、由单一国有独资向多元化产权结构的转变，目前拥有1家投资型企业、3家生产型企业、3家贸易型企业、2家科研设计企业。其中，全资子公司福建省石油化学工业公司是福建省持有福建炼油化工有限公司50%股权的全权代表；控股子公司东南电化股份有限公司是全国大型氯碱化工企业；全资子公司三明化工有限责任公司拥有全国大型商品电石生产厂和全省最大的化肥生产厂；全资子公司省石化贸易公司、省农化经贸公司主要从事石油、化工产品的贸易；直属单位福建省化工研究所、福建省石化设计院是省内大型科研、设计单位。

坚持科学的发展观，依照资源优化配置的要求，福建石化集团公司在“十一五”期间将组织实施湄洲湾氯碱基地扩建、东南电化公司搬迁、三化公司重组改革等一系列重大改革发展项目，努力建设成为以石油化工产品深度加工为主，现有产品结构优化调整升级并存，以科研设计、机械加工、内外贸易、工程监理为辅的多元化、专业化、集约化、国际化的大型综合性现代化企业集团。

管理特色

集团整体战略管控思路

集团整体施行强管控的集团管控策略，总部统一制定战略、组织架构、管理模式、业务流程及绩效指标，各权属公司按照组织类型分工明确，使用典型的产销分离的经营模式，2个生产厂负责产品的制造，营销公司负责输出；物资供应采用集采分收集结的模式，有效整合供应商资源，平衡供给需求，降低采购费用，实现集团统一的供需体系。

企业资金管理特点

集团统一资金管理和资金调度，提高资金配置效率：通过内部资金归集，挖掘沉淀资金，提高集团内部资金融通能力，减少对外融资、降低财务成本、提高资金使用效益的同时，进一步提升集团再融资潜力和融资议价能力。加强资金监控，防范财务风险。通过结算中心软件平台，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量；加强资金统一管理，提高集团管控能力，从整体上防范资金风险。

企业预算管理特点

集团在统一战略部署的基础上，建立支撑集团战略实施和内部管理控制的预算管理体系。预算主体共分3个层级，涉及18个编制层面预算主体，12个合并汇总层面预算主体（含6个差额主体）。根据业务性质以及相关业务处理的特点，不同的预算主体涉及到的预算报表不一样。浮动表比较多，生产经营计划表和投资类计划表多为浮动表。集团两套预算体系：年度编制、分析一套、月度编制分析一套。公司层预算体系报表、主体更细化；

企业资产管理特点

由于福建石化受化工行业资产密集型行业特点的影响，资产管理成为了集团整体管控中的关键一环，为了更好地配合集团整体战略思想的落地，企业倡导资产所有权与管理权分离的模式进行资产管控，由集团统一制定资产管理制度、流程及绩效考核指标，所有权分属于成员公司，并由其完成资产的价值管理及日常的运行维护和保养。除此之外，企业强化对资产的分类管理，对于对生产经营影响较高的关键设备，普遍关注其运行效率、保养时间及检维修流程，旨在提升其有效运行效率，降低非计划停机率，有效降低因设备停机而带来的直接生产损失。

企业生产制造管理特点

福建石化集团的主营业务以氯碱工业为支撑，分属流程制造的行业范畴，其生产制造领域关注集团整体的产销协同及产品边际利润的最大化。为了追求这个目标，企业重视自身的产品工艺和配方管理，每月以产销协同会的形式来决策企业的主生产计划，主要考虑订单、预测与分属工厂产能的平衡，并结合配方成本效益最大化的原则，指导工厂的生产计划。除此之外，联、副产品的管理也是企业普遍关注的一项内容。

企业人力资源管理特点

福建石化集团注重人力资源的管理，多年以来，已逐步形成了一套严谨的人力资源管理体系，贯穿人员信息、招聘管理、薪酬管理、人员绩效管理、培训管理等重要的细分领域，成功完成了对人员的360度考核体系的搭建，有效提升了员工工作的有效性及效率。

企业文化建设方面特点

在文化建设方面，集团通过OA办公及企业门户等方式传播集团整体管控思想、党政发文及流程文件，加强了公司与公司之间、部门与部门之间的有效协同，有效提升了企业内部文化建设工作的覆盖面。

未来，福建石化集团还力求在电子采购、合同管理、CRM等领域上加强实时和协同管理，增强管理想的平台化、统一化建设，实现集团整体战略管控思想的落地。

资产管理信息化目标

l 化工行业本身属于资产密集型企业。总资产周转率低，固定资产占总资产比例很高，保证资产安全完整，提高资产利用效率，加强资产管理成为提高企业效益和管理水平的重要手段之一；

l 企业重组后，集团公司业务范围在地域、规模上的快速扩张，其资产数额、种类也迅速增长。在这种业务增长的环境下，由于缺乏信息化工具的支撑，管理层很难掌握资产的资源分布状况，从而阻碍了资源配置的合理性决策；

l 由于福建石化是国企转型后的企业，历史遗留问题较多，形成的打包资产、闲置资产较多资产管理基础薄弱，账实不符严重。没有统一的资产管理平台，造成资产标准统一难，存量资产信息不全，资产管理口径不一致。资产可视化程度低，缺乏资产信息共享平台及分析考核体系，缺乏资产分布和资产分类信息；

l 福建石化集团的整体发展战略倾向于进行集中式的管理，集团制定统一的设备实物管理制度及策略、点巡检制度、检维修制度及安全作业制度等等，为了能让这些制度落地并宣导成员企业贯彻实施，需要信息化工具的支撑；且管理标准化、标准制度化、制度流程化、流程信息化一直是企业普遍追求的目标；

l 目前企业内部已经完成供应链、财务核算、HR等基础及业务信息化的建设，急需在此基础之上完善决策信息化的建设；

总体目标

项目组在项目建设初期，便基于系统应用的不同阶段提出了明确的目标：

在实物管理层面，摸清家底、盘活资产，实现资产账实相符、账账相符；打通包括：资产采购、出入库、资产实物管理、资产价值管理在内的不同领域间的信息通道，促进相关部门间的信息协同，打造以设备资产管理为核心的财务业务一体化应用平台，全面落实资产实物全生命周期管理。

在维修维护层面，充分优化设备运行及检维修工作体系，基于NC系统功能，固化设备运行监控流程及检维修工作体系，实现对设备资产日常运行、保养及检维修工作的全面跟踪及监控；最终实现企业内资产保值增值、资产安全可靠的系统应用目标；

设备资产管理信息化建设历程

全面规划、分布实施、急用先行、逐步深化：

项目本着“先固化、再细化、再优化”的原则，将整体项目建设工作分为2个阶段进行规划。

一阶段，项目建设团队将主要精力聚焦于资产实物管理方面的建设工作，引导企业完成了资产实物的全面清理，并与固定资产进行了有效管理，确保资产账实相符、账账相符的。在此基础之上，结合系统功能，实现了资产购置、实物管理及价值管理的有效协同，帮助企业搭建了资产实物管理应用平台。

在二阶段项目建设工作开展之前，预留项目建设缓冲期，集中解决一阶段的遗留问题，并对二阶段项目建设过程进行全面的规划与部署，为二阶段较为复杂的建设工作奠定了坚实的基础。

进入项目建设的二阶段，预示着企业资产管理迈向一个崭新的历史时期，其建设成果将推动企业资产运行及维修维护体系朝着规范化、科学化管理的方向发展，因此其建设过程的复杂性不言而喻。在项目二阶段的建设过程中，项目组在深入挖掘化工行业资产管理核心需求的基础之上，结合业务最佳实践的成果及NC系统的功能特性，成功地帮助企业打造了一套完整覆盖其业务体系的，具备人机协同机制的运行及维修维护管理平台，实现了预期目标，全面完成了系统的建设工作。

关键应用场景

设备资产新增业务

用于定义和描述通过购置、更新改造、在建工程、技改技措、无偿使用等途径新增的设备资产进入企业并建立实物台账，经过安装调试，验收后形成固定资产增资建账的全过程管理。

此业务主要用于描述生产设备的新增建账的主要过程。

资产使用管理业务

资产使用管理主要用来解决福建石化集团内设备资产全生命周期过程中的使用信息管理业务。包括设备资产建档后的各类信息项变动、封存、启封、调拨、捐赠、报废直至后续的处置业务。这部分应用方案主要致力于提升福建石化集团内部资产的精细化管理程度，有效降低资产的闲置率，从而提升资产的利用率和投资回报率。

为了更加直观地区隔不同关键程度下设备资产的不同管控模式，本部分内容的呈现将依据设备资产的不同关键程度分别进行描述，且主要范围包括以下两部分内容：

l 设备资产---指一般用于生产经营的设备资产（关键程度为：关键、重要设备）；

l 办公资产---指一般用于日常办公的设备资产（关键程度为：一般设备资产）；

设备资产调拨

企业的日常业务中，经常在集团内部的各公司之间由于各种目的转移资产，此业务称之为集团内的资产调拨。而根据资产的所有权划分，同一资产在不同公司间的转移分为所有权调拨与使用权调拨：所有权调拨指资产的价值随着实物的转移也同时由调出公司转移至调入公司；使用权调拨指资产的价值的归属单位不随着实物的转移发生变化。

业务描述：根据各成员公司的生产经营需要，设备资产在不同公司间的转移。当企业发生资产使用权调拨时，资产的实物管理为管理重点。

设备资产盘点

企业的日常业务中，经常在集团内部的各公司之间由于各种目的转移资产，此业务称之为集团内的资产调拨。而根据资产的所有权划分，同一资产在不同公司间的转移分为所有权调拨与使用权调拨：所有权调拨指资产的价值随着实物的转移也同时由调出公司转移至调入公司；使用权调拨指资产的价值的归属单位不随着实物的转移发生变化。

业务描述：根据集团《固定资产管理制度》，各分子公司要在固定周期进行清查盘点，盘点主导部门——资产实物管理部门、财务部门。盘点结束时，盘点部门负责形成盘点报告表，上报集团职能部门。当出现盘盈、盘亏、管理信息不符实进行相应的业务处理。

设备运行及检维修管理业务

运行管理

设备运行管理主要用来描述设备的运行状态监控，设备的巡检，设备完好率统计、故障分析等业务，以分析设备在企业服役过程中的运行状态，并通过这些指标的呈现，及时调整设备的保养策略及检修测量，延长设备的使用寿命。

设备检维修管理

为了实现集团化管控的战略目标，从集团层面搭建统一的管控布局是福建石化集团长期发展的必然趋势；但是，为了在此阶段为不同的分子公司建立其适用性更强的管控系统，就需要综合考虑各分子公司的个别现状，对于统一且简单的业务可以设置统一的处理流程，

对于较为复杂的业务，则需要结合分子公司的实际情况及管控重点有的放矢地进行简化，并随着企业的发展而不断优化，从而实现资产统一化部署、业务多元化布局的业务管控思想。

以下是通过对各分子公司的需求进行逐一分析，提炼和总结的一整套适用于福建石化集团实现维修维护业务统一管理的流程，在流程中已对部分业务提炼出了简化的系统应用模式。

设备定检及维护业务

国家强检是指涉及生命安全、危险性较大的资产。根据国家《特种资产目录》，特种资产种类为锅炉、压力容器、压力管道、压力管道元件、电梯、起重机械、客运索道、大型游乐设施、安全附件及安全保护装置、场（厂）内专用机动车辆。

对强检设备，国家要求由专属的检验机构或组织进行定期的强检，国家对特种资产进行动态监管。如果未进行检验，使用特种资产的企业将会受到处罚，同时特种资产将强制停止使用。检验是对特种资产进行的安全检验，由相关部门出具检验报告。

企业定检是指国家强检范围外的设备，按照企业标准进行定期的维护，设备的定期检定，设备的定期润滑，设备的定期实验等业务，由企业定制制度并组织人员进行检验，出具检验结果报告。

设备资产处理业务

设备到达使用寿命或者出现特殊情况时对设备进行报废，公司对报废的设备或者长期闲置的设备进行出售或者拆除，达到减少资金占用和维护费用的目的，设备人员最后对设备的生命周期过程进行终止。

整体应用价值

合理分化，全面管控，

l 基于【波士顿】矩阵，按照【价值—对生产影响】两个维度进行管控模式划分；

l 加强对重点-关键设备的管理，弱化对低值资产管理，体现2-8原则；

l 实现科学管理，提升管理有效性，降低综合费用；

l 在采购环节，通过故障率等分析，确定稳定可靠的供应商；

l 注重最低成本（综合费用、维修费用、生产损失）；

l 设备管理不仅仅是设备管理部门的事，需要在企业内部建立TPM理论；

l 业务管理注重2-8原则，重点关注重要、关键设备；

l 整合和优化整个设备管理体系，建立信息分享机制，实现与其他领域的协同计划；

管理标准化、标准制度化、制度流程化、流程信息化

l 全面梳理企业设备资产管理领域的相关流程，做到横向到边，纵向到底，打通采购管理、设备管理、财务管理领域的核心业务，实现部门间的有效协同；

l 实现流程分层管理，以集团整体管控蓝图为框架，逐层细化，最终实现与软件操作的有效衔接；

l 借助咨询工具，有效解读流程规范，实现TOBE设计；

清理打包资产，形成结构化的设备树管理，做到设备实物管理与价值管理一一对应

福建石化以信息化建设的契机，全面清理打包资产，根据不同的情况，制定不同的策略，对“有物无帐、有帐无物、账实不符、帐帐不符”的资产进行全面清查，最终形成了帐帐相符的资产管理台账；

实现了利用手持终端完成资产盘点的过程，优化了人机协同机制

利用PDA离线盘点技术，实现通过PDA替代手工作业的方式完成资产盘点，增强了盘点工作的效率；

1) 利用设备卡片打印模板制作设备实物标识卡，并根据设备编码生成一维条形码；

2) 设备标识卡粘贴在设备上；

3) 开展盘点工作时，在盘点管理中生成盘点单，并同步到PDA中；

4) 利用PDA进行红外条码扫描执行盘点

5) 盘点后数据同步到NC中进行盘点结果判断；

优化了点巡检机制，增强了设备点巡检的有效性和效率

l 系统支持巡检周期、巡检路线及巡检点的全面定义；

l 系统针对巡检工作进行周期性预警，防止设备漏检、漏报；

l 使用手持终端抄表，并可与NC数据保持同步，保证了数据统计工作及缺陷判定工作的准确性和及时性，从而提升了点、巡检工作的效率；

1) 巡检计划定义巡检路线及巡检周期；

2) 使用PDA与NC同步测量记录（空表）；

3) PDA现场点巡检，同步测量结果到NC；

4) NC实现测量结果的判断；

在一次作业巡检过程中，可能包含多个不同的设备，不同的任务组，以及不同的检测任

务和行动计划。

标准化资产分类体系，“既便于管理，又便于操作”

借鉴业内领先的设备分类标准，并结合企业自身的管理特点，综合形成了标准化程度及易用性极强的设备分类体系，从而为企业的设备的标准化管理及业务流转奠定了坚实的基础。

设备管理到位

基于福建石化自身流程制造的行业特点，生产设备普遍由管道等线性资产构成，因此管理层对设备位置的管理较为关注；

以设备的物理位置为基础，形成精细化的位置档案，全面覆盖各成员公司厂区的每一个角落，实现设备管理到位的核心理念；

建立健全了检维修管理业务模式，并形成了标准化的检维修作业程序

l 以信息化建设为契机，全面梳理检维修业务，并严格区分每类检维修作业的作业类型；

l 基于每一类检维修作业类型，逐一制定相关流程及关键控制点，使设备检维修体系形成了严谨的闭环操作；

l 结合工单工作流管理，有效地支撑并监控了检维修作业的执行流程，实时有效地控制了检维修作业各阶段工作的业务动作；

l 以最小成本对象—设备为成本统计单元，利用工单有效统计检维修作业过程中成本发生，并结合统计分析报表，为决策层提供决策依据；

标准化安全作业票证管理，实现与工单管理的有效集成；

依托NC设备资产管理平台，将资产实物管理、价值管理及维修维护管理集成在统一的平台上；