【南方水泥】建立用友NC资产管理信息化平台

水泥行业特点

水泥是国民经济的基础原材料之一，水泥作为水硬性胶凝材料，因其优异的理化性能，成为建筑领域重要且难以替代的建筑材料。

水泥行业是劳动密集型、资源密集型和资产密集型的产业。劳动力资源丰富、原料资源充足的地方占有比较优势。水泥行业产量巨大，每年要耗用大量的资源，其原料石灰石和粘土属于不可再生资源，作为水泥主要燃料的煤炭资源也日趋紧张。中国虽是煤炭大国，但储采比不足百年。水泥行业未来将面临资源、能源日益严峻的挑战。

我国水泥企业规模结构不合理，中小型企业是生产水泥的主体，占全行业企业数78％以上，大型企业不足3％。小型企业整体亏损，原因是企业规模小，效益差，形成不了规模效益。

水泥产业属于竞争性很强的行业，市场竞争的结果，会带来一场前所未有的企业购并风潮，强势企业通过购并扩张等手段，不断扩大生产经营规模。

未来水泥生产企业面对的是一个更加开放的市场。发达国家的水泥企业利用他们在水泥生产技术和在国际资本运作方面的实力，通过对发展中国家的投资和合资建厂等方法，发展自己的水泥生产基地，充分利用发展中国家丰富的原料和燃料资源、相对廉价的劳动力。国外资金和国际集团进人国内市场，使中国水泥行业面临更加激烈的市场竞争格局。

水泥行业趋势

过去的十年，水泥行业的发展往往重视量的增加，但是这种量的增加并没有给行业带来合理的利润。现在国家主张转变经济增长方式，发展低碳经济，水泥行业因大量排放二氧化碳，减排任务首当其冲，因此，从水泥行业自身发展的角度来看，也不应该再走过去单纯扩大规模的老路。《十二五规划》的出台，对行业集中度的提升、产业结构向更加健康的方向发展构成长期利好，"十二五"水泥工业规划主要提出加快转变发展方式，大力推进节能减排、兼并重组、淘汰落后和技术进步，提高水泥工业发展质量和效益，促进水泥工业转型升级。主要目标是到2015年，规模以上企业工业增加值年均增长10%以上；淘汰落后水泥产能2.5亿吨；主要污染物实现达标排放，协同处置取得明显进展，协同处置线比例达到10%；综合利用废弃物总量提高20%；42.5级及以上产品消费比例力争达到50%以上；前10家企业生产集中度达到35%以上。

“十二五”期间通过兼并重组、合理布局，水泥产业集中度将会得到显著提升，大规模集约化的经营模式在未来几年成效明显的同时，水泥行业新的发展方向将会随着发生转变：

l 标号化：提高水泥产品性能现在我国32.5水泥使用量占总用量的60%-70%，42.5水泥只占30%左右，这和我国经济发展及建筑质量的要求很不匹配，更重要的是和国家的节能减排政策不匹配。混凝土的等级也很低，目前我国以C30为主，而发达国家基本是C50。混凝土提高一个等级，就可以减少10-15%的水泥和钢筋用量。推广高性能混凝土不仅会给建筑业带来革命，也会给建材业带来深刻变化，水泥企业必须实行高标号化来迎接这场变化，这是水泥行业迎接低碳经济的不二选择。

l 特种化：实现产品品种多样化政策限制导致企业不能扩大产量，那么不扩大产量之后，企业做什么？企业应该加大创新力度，大力开发特种水泥，使产品向多样化发展。日本住友大阪有100多种特种水泥，这种细分化的产品结构会给水泥企业带来巨大的利润空间。我国的特种水泥用量正在逐渐增加，如桥梁、核电站、高铁、大坝等，不同的施工环境需要用不同的水泥。因此，水泥企业应该进一步提升技术含量，细分市场，研发各种特种水泥，增加产品附加值。

l 商混化：推行粉磨站和搅拌站一体化全世界大的水泥公司都做商混和砂石骨料，一般本公司商混用量占水泥供应量的30%-40%，而我国水泥企业做商混的就很少，上规模的更少。如果能把粉磨站和搅拌站一体化，不但能延伸产业链，使水泥厂大规模进入商混，更能直接面对终端客户，可以确保混凝土质量。 国家在整顿水泥行业的同时，也发现商混业在打乱仗。所以当淘汰完小水泥之后，还应该把水泥和商混大规模整合、重组、改造，让商混作为水泥企业的最终产品出现，减少中间环节，节约生产成本，确保产品质量。这是水泥行业必须要走的一步。

l 制品构件化：推动水泥与建筑的结合水泥制品构件化是水泥企业延伸产业链的方向，水泥产品大型构件化、集成化、模式化，可以极大提高水泥产品的附加值。预制构件在美国、日本、欧洲等发达国家和地区已经有了大规模发展。三十年前我们也做过预制构件，但因当时技术条件所限做得非常粗糙。如今技术发展迅速，预制构件可以做到天衣无缝，成品房屋可以不粉刷就十分美观，有些构件甚至可以上机床加工。

南方水泥企业简介

南方水泥有限公司(简称南方水泥)是中国建材股份有限公司（HK3323，简称中国建材）水泥业务板块的核心企业之一，2007年9月5日在上海浦东注册成立，运营总部设在浙江杭州。南方水泥注册资本为100亿元人民币，其中，中国建材占注册资本80％的股权。

南方水泥成立以来，坚持“联合重组、优化布局、市场协同、管理整合、技术进步”的发展方针，公司规模迅速壮大。截至2011年底，公司水泥产能规模超过了1.4亿吨，下属成员企业150家，市场范围覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、 江西、广西等省（市），公司产能、产销规模、资产和盈利水平均居全国第二位。

南方水泥在推进联合重组优化布局的同时，按照中国建材确定的“三五”运行模式的总体要求推进管理整合，确立了“区域化、成本领先和市场拓展”为主要内容的RCM经营战略，建立了明晰的组织架构和健全的公司管控及业务管理体系，区域市场竞争力和企业盈利能力不断提高。

南方水泥秉承“善用资源、服务建设”的企业理念，努力创建“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”的“四型”企业，着力把公司发展成为中国水泥行业规模领先、技术领先、管理领先、效益一流的专业化水泥公司。

资产管理信息化目标

信息化动因

l 水泥行业本身属于资产密集型企业。总资产周转率低，固定资产占比70%，保证资产安全完整，提高资产利用效率，加强资产管理成为提高企业效益和管理水平的重要手段之一；

l 南方水泥的成长模式是“联合重组、产能作价”。这种模式，造成打包资产严重，对资产的实质（数量和价值）缺乏精准的了解，因此，解剖开打包资产成为南方水泥资产管理的重中之重的工作；

l 南方水泥组织架构上实现多级管理，生产线多样，打包资产多，闲置资产多，资产管理基础薄弱，账实不符严重。没有统一的资产管理平台，造成资产标准统一难，存量资产信息不全，资产管理口径不一致；

l 资产信息化程度低。资产可视化程度低，缺乏资产信息共享平台及分析考核体系，缺乏资产分布和资产分类信息；

l 资产管理内部控制不健全。总部与区域公司职责、权限、流程明确，区域公司与成员企业职责、权限、流程有待进一步明确；

l 资产使用效率低。部分企业资产闲置严重，内部调拨管理落后，无效低效资产盘活缺乏统一机制。

总体目标

通过统一的资产管理信息化平台，在“统一规划，分步实施”的基础上，建立南方水泥“三级管控 三维管理”：

三级管控：

l 建立符合南方三级管控框架的资产分级管理体系

l 建立符合南方三级管控的资产标准、信息化管理平台

三维管理：

l 实物管理：资产管理流程标准化、资产实物台账管理

l 价值管理：资产业务核算、资产价值卡片、资产清查、资产保险、资产抵押

l 功能管理：资产运行、技术改造、资产维修、预防性维修管理

实现南方水泥资产管控目标：

l 实现了“三账相符”。账账、账实、账卡相符；实物管理与财务价值管理业务关联和统一

l 实现资产的标准化管理、资产信息可视化、可控化。资产管理制度和各个业务流程的标准化；

l 实现业务可追溯性，资产全生命周期过程信息管理；

l 实现资产的集中管控，提高资产安全

关键应用场景

资产取得与验收

资产申购流程

资产申购根据资产管理制度和流程进行，同时受到预算的控制。

在预算内的固定资产购置应由实物资产管理部门填制《资产申购审核流程单》，由实物资产管理部门、财务部门和负责人审核。

超出预算的资产采购，走预算外审批流程，在《资产申购审核流程单》上注明预算外支出，并附上《固定资产预算外支出申请附表》，每个月集中在月底一次上报，南方水泥次月集中一次审批。

非生产用设备申购流程

购置非生产用设备，如计算机、办公设备、公务车等，由行政部门统一填制《资产申购审核流程单》，经企业物资管理部门、财务、总经理审核后，报区域公司审批，在OA里完成审批流程。由相关部门按照《物资供应管理办法》有关规定予以识别、采购单件非生产用固定资产购置金额10万以内，由区域公司审批并提交南方总部备案，10万以上的需南方总部审批。

采购执行流程

非生产用设备采购流程

非生产用设备（办公用品、交通工具等）采购，由设备申购部门根据审批后的【固定资产申购流程单】，交到行政部门，行政部门负责对同类商品进行比价采购。

上述设备采购执行分别由成员企业或区域公司自主负责采购。

技改项目的生产用设备采购及招标流程

成员企业机电处根据审批通过的【固定资产申购流程单】，提交生产技术部，由物资供应处负责实施采购。

验收确认流程

非生产用设备验收确认流程

非生产用设备以供应商送货及运单、明细单等为依据，由公司行政部门资产管理员组织使用部门对实到的设备数量、外观、品质等当面逐项核对点清，并做好验收记录（验收单一式三联，行政部门、财务部门、使用部门各执一联）。验收确认无误后由行政部门的资产管理员进行登记【设备卡片】；

此类设备验收确认要求票货同行，验收单确认后,录入【设备卡片】。由资产管理员打印【设备卡片】，并提交给财务部门的资产会计，资产会计根据验收单、发票、打印的【设备卡片】，登记财务【固定资产卡片】，并进行账务处理，将资产卡片的信息告知区域公司和南方总部的相关人员。

技改项目的生产用设备到货验收确认流程

技改项目（含中型及以下技改项目、大型技改项目）中的生产用设备到货后，由成员企业机电处资产管理员负责设备接收，并组织供应处和使用部门对接收设备进行数量、外观、品质等当面逐项核对点清，并做好验收记录（验收单一式三联，机电处、供应处、财务处各执一联）。验收确认无误后由机电处的资产管理员进行登记自有设备台账备查簿。

其他未尽事项参照《南方水泥技改项目验收管理办法》。

技改项目的生产用设备竣工验收确认流程

生产用设备竣工验收参照《南方水泥有限公司建设项目竣工验收管理暂行规定》，按此规定由相关部门组织人员开展竣工验收。

此类竣工验收确认包括：中型及以下技改项目、大型技改项目。

项目竣工验收完成（即指满负荷试车生产通过）后，中型及以下技改项目由机电处负责、大型技改项目由项目部负责提供竣工后的技术验收资料，并告知区域公司和南方总部相关人员。由机电处资产管理员统一根据此验收资料录入【设备卡片】并打印该卡片信息上报财务部门。财务部门据此卡片进行预转固处理。

财务竣工决算审计结束后，根据决算审计清单，机电处、财务处同步调整【设备卡片】和【固定资产资产卡片】。

资产变动管理

变动定义

资产设备在管理过程中，存在使用部门、责任人、位置、状态、价值等的变动情况。

资产变动流程

非生产用设备变动流程

由行政部门资产管理员在NC系统填制【资产变动单】，发起变动申请，经领导在NC系统审批后，完成相关信息变动，同时告知区域公司和南方总部相关人员。

生产用设备变动流程

由机电处资产管理员在NC系统填制【资产变动单】，发起变动申请，经分管领导在NC系统审批后，完成相关信息变动设备，同时告知区域公司和南方总部相关人员。

资产维修管理流程

根据南方水泥有限公司“南泥财发【2009】17号文”、“南泥生函【2009】18号文”的要求，在重大维修项目作业中，凡单件价值10万以上、期限5年以上的并有独立的【设备卡片】信息，则可以进行转固，并提交财务部门进行资产价值变动。

维修转固分以下情况：

l 作为单项固定资产存在并单独建立固定资产卡片的资产，发生的维修维护及保养支出，计入期间维修费用；对该类定资产发生的新旧设备替换，旧设备没有维修价值的，旧设备办理资产报废流程，新设备作为单项固定资产进行确认，建立卡片；旧设备有维修价值的，设备卡片状态改变为“待修”、已修好后，状态改为“备用”，并修改存放地点。

l 整体固定资产的某一部件（没有单设固定资产卡片）发生的维修支出，计入期间维修费用。

l 生产过程中领用的消耗性物资不能转固，如：轴承、钢球、衬板、润滑油、输送带、耐火材料等。

对需要维修设备的【设备卡片】信息，由成员企业机电处进行报废、维修、封存等变动业务处理，通过NC系统同步到财务【固定资产卡片】信息中，由资产会计进行确认，做相关账务处理。

同时对新增的【设备卡片】，由成员企业机电处进行【设备卡片】新增管理，通过NC系统同步到财务【固定资产卡片】信息中，由资产会计进行确认，做相关账务处理。

资产处理后需告知区域公司和南方总部相关人员。

资产调拨（跨公司）管理

调拨定义

跨公司资产调拨：指江苏南方区域公司内各成员企业之间、南方水泥内跨区域成员企业之间进行的资产所有权或使用权转移的业务。

跨区域资产调拨流程

所有权调拨流程

区域公司生产技术部可以根据各成员企业的资产分布状况，进行调剂和调拨。

调入成员企业资产管理员填写资产所有权调入申请，经过成员企业和区域公司的审核后。由该资产所在区域公司的资产管理部门填制【资产所有权调出单】，调出成员企业审核后，提交区域公司进行审核。如资产原值大于50万，报南方总部进行审核，并由总裁审批通过。

调出成员企业机电处根据调出单进行资产调出准备，并打印调拨单。资产管理员根据审批通过的调出单，更新台账，资产会计做账务固定资产卡片减少及账务处理。

调入公司进行资产管理填写资产调入单，并更新台账。资产会计进行资产增加处理。

使用权调拨流程

调入成员企业资产管理员填写资产使用权调入申请，经过成员企业和区域公司的审核后。由该资产所在区域公司的资产管理部门填制【资产使用权调出单】，调出成员企业审核后，提交区域公司进行审核。如资产原值大于50万，报南方总部进行审核，并由总裁审批通过。

调出成员企业机电处根据调出单进行资产调出准备，并打印调拨单。资产管理员根据审批通过的调出单，更新台账。

调入公司进行资产管理填写资产调入单，并更新台账。

区域内资产调拨流程

所有权调拨流程

调入成员企业资产管理员填写资产所有权调入申请，经过成员企业审核后。由该资产所在区域公司的资产管理部门填制【资产所有权调出单】，调出成员企业审核后，提交区域公司进行审核，并区域总裁审批通过。

调出成员企业机电处根据调出单进行资产调出准备，并打印调拨单。资产管理员根据审批通过的调出单，更新台账，资产会计做财务固定资产卡片减少及账务处理，并告知南方总部相关人员。

调入公司进行资产管理填写资产调入单，并更新台账。资产会计进行资产增加处理，并告知南方总部相关人员。

使用权调入流程

调入成员企业资产管理员填写资产使用权调入申请，经过成员企业审核后。由该资产所在区域公司的资产管理部门填制【资产使用权调出单】，调出成员企业审核后，提交区域公司进行审核，并区域公司总裁审批通过。

调出成员企业机电处根据调出单进行资产调出准备，并打印调拨单。资产管理员根据审批通过的调出单，更新台账，并告示南方总部相关人员。

调入公司进行资产管理填写资产调入单，并更新台账，告知南方总部相关人员。

调拨使用超过3个月，没有办理资产归还流程的视同资产所有权转移，需要办理所有权调拨手续，具体参照资产所有权调拨流程。

资产处置管理

资产处置申请流程

按《南泥发[2011]3号固定资产管理暂行办法》，由实物资产管理部门在OA系统发起【资产处置申请单】，具体审批流程略。

资产处置执行流程

资产报废流程

由成员企业资产管理员填写【资产报废申请单】，经成员企业审核后，报区域公司进行审核。资产原值大于50万的，需报南方总部进行审批。

审批通过后，资产管理员更新设备台账。资产会计做资产减少处理及更新资产台账。

参见《南泥发【2011】3号文南方水泥固定资产管理暂行办法》。

资产处置流程

由成员企业资产管理员填写资产处置单，经成员企业领导审核，区域公司领导审核。如资产原值大于50万，上报南方总部进行审批。

审批通过后由成员企业资产管理员进行资产处置。资产管理员更新设备台账，资产会计进行资产减少，更新资产台账，并告知区域公司和南方总部相关人员。

资产盘点管理

盘点定义

资产盘点主要提供企业对资产进行实地盘点后，将结果与系统中数据进行核对，显示盘盈、盘亏、差异，最终提供盘点报告。

资产盘点流程

根据《南泥发[2011]3号固定资产管理暂行办法》要求，由区域公司财务审计部组织实物资产管理部门共同开展资产盘点工作。固定资产每年盘点2次，盘点时间为每年6月底和12月底。盘点前，实物资产管理部门和财务部门应当从系统中进行【设备卡片】和【固定资产卡片】明细核对，并打印【资产盘点单】，以此组织相关人员开展全公司固定资产清查。

根据清查结果，由资产会计根据《资产盘点单》上的盘点结果，形成资产盘亏、盘盈单据，经过审批后，资产会计进行资产盘盈、盘亏处理，并告知区域公司和南方总部相关人员。

关键成功因素

l 科学的项目建设团队。建立以南方财务和资产技术人员为主的实施团队，保证业财一体化和资产管理专业化。

l 科学的资产编码体系。

建立以南方水泥的资产技术人员为主的资产编码体系小组，实现资产管理标准化的基础。形成《南方水泥资产编码方案》。

适宜的项目实施过程

l 用友实施方法论；

l 科学的实施策略：“先试点，后推广”。首先江苏南方进行试点，然后再在其他区域推广江苏南方内部，先以溧阳南方进行试点，再在其他成员企业推广。

l 正确的、适宜的团队：结合南方水泥的资产构成特点，引进第三方专业结构对南方水泥整包资产进行价值分摊和拆解。

合适的资产实施路径和方法

l 固定资产与资产管理异步实施；

l 固定资产多账簿的使用；

l 建立了标准的实施模式；

l 建立了快速推广实施模式；

l 形成了标准的实施工具。

整体应用价值

通过资产管理统一信息化平台建设，实现：

l 管理持续化。协助南方水泥形成持续优化的长效机制，不断提升资产管理水平，并为后续的功能管理打下坚实的基础；

l 摸清家底，业财一体化。对资产全面清查，合理拆分，达到设备卡片与资产卡片的统一、设备卡片与实物资产统一，帐实相符。通过业务财务一体化，实现资产的物质运动和价值运动的统一；

l 加强资产三级管控。实现成员企业、区域、总部三级管控。为不同的资产设置不同的审批流程，进行逐级管控，并将审批结果和状态提示给对应的人员。明确权责范围，实时把控各成员企业的资产信息。

l 信息科学化、透明化。实现资产全生命周期全过程跟踪管理，管理标准化、统一化、透明化，可视化、可控化、精细化。

l 实现了跨公司查询设备情况，便于及时调拨，降低等待周期和库存成本，提高了资产使用效率。

l 培养了资产管理关键用户。

l 为未来资产精细化管理、设备维修维护管理打好了基础。