全面预算管理的特点！

财务做为企业预算管理的归口管理部门和全面风险控制牵头部门，以《企业内部控制基本规范》和应用指引中的各项控制措施为依据，遵循全面性、重要性、客观性、统一性原则，对预算编制的科学性和可行性、执行的合规性和严谨性、调整的必要性和严格性、考核的公平性和公正性等主要管理环节展开评价，能够掌握第一手资料，向公司决策层提出管理建议，达到风险有效控制、提高预算质效、完善制度体系、优化业务流程的控制目的，更好地发挥全面预算的价值引领和调控作用，对资源进行有效配置，发挥资金的使用效率，确保企业战略目标的实现。

1.构建一套组织体系，确保评价工作顺利开展

全面预算评价管理工作是公司全面风险管理与内部控制工作的一个方面，因此，公司构建了一套内部控制评价组织体系，加强对全面预算管理的评价。公司评价组织体系由总经理办公室、全面风险管理与内部控制委员会、风险管理办公室（设在财务资产部）、风险管理业务部门(基层单位)四个层级组成，按照统一组织，分层负责的原则实施。如图1所示：

（1）公司总经理办公会是全面预算评价管理决策机构。负责本单位内部控制体系的建立健全和有效实施。就全面预算管理委员会和全面风险管理和内部控制委员会汇报事项进行决策。

（2）全面风险管理与内部控制委员会。由公司副总经理、总会计师及部门负责人组成，负责评价工作实施方案、管理规范及配套管理手册、年度工作计划、风险评估标准、内控评价标准和缺陷认定标准、评价报告审定工作。

（3）全面风险管理办公室（设在财务资产部）。由各业务部门分管主任、各专责组成，负责组织协调日常风险控制管理工作的开展。财务部门领导既是全面预算管理委员会成员，同时又是全面风险和内部控制管理委员会成员，既参与对全面预算的管理同时又参与对执行结果的评价，及时将业务流程不畅的问题反馈给总经理办公会决策层，提出解决问题的措施，在公司经营例会中与其他业务部门领导商讨解决问题的途径。三会合一形成合力，可以加快推动公司全面预算规范管理的进程。

（4）各业务部门。负责制定本专业全面预算管理内控评价手册、评价缺陷认定标准、缺陷整改计划并督促落实，配合年度内部控制自评价和全面预算管理专项检查工作的开展。

（5）各级单位主要负责人为本单位内部控制第一责任人。各县级单位参照公司本部职责分工，明确本单位全面风险管理委员会、全面风险管理办公室、业务部门的职责分工。

2.制定二个标准体系，确保评价结果的正确性

公司评价监督工作遵循国网公司“五规范、定标准”要求，形成内在逻辑统一的全面预算管理评价与执行标准，确保“评价改进机制”和“执行责任机制”的建立健全。

一是制定统一的检查规范标准。以“内控评价、风险管理规范”为基础，联合业务部门制定标准的年度《财务专项检查手册》（见图2）和《内部控制评价手册》（见图3），找出全面预算管理关键控制点及具体执行的依据（如：电价执行方面，电费收取方面、工程项目管理方面政策），避免对全面预算管理执行合规性评价结果产生争议。固化资金安全、电费销售、项目结算、合同签订、关联交易等重点专项评价工作内容、工作标准、底稿要求，有效解决部门间、管理各层级间的评价执行规范，每年根据政策和风险变化进行调整，保证评价结果在不同单位间或同一单位不同时期具有可比性，使评价监督工作开展有据可依，管控有源。在每次评价工作开展前进行培训，使检查评价人员均能熟悉掌握统一的工作标准，做到人人检查有结果、有报告、有建议、有专业督导，提高评价监督技能，推动公司“评价改进机制”的建立健全。

二是制定统一的执行规范标准。以“内控流程、授权管理、规章制度”为基础，编制《财务预算管理手册》、《日常费用报销指南》、《大修项目结算指南》、《住宅配套财务结决算指南》等系列口袋书，对全面预算各项业务编制、下达、调整、执行情况进行规范，突出预算考核的刚性要求，使全面预算管理和内部控制有矩可循。公司将管理标准发放给各部门、各单位财务管理及技经人员，将规范标准列入公司管理培训内容。仅2014年，开展了5期近400人次的培训，使公司主要管理人员快速掌握正确的、合规的执行标准；同时，财务主动送教到基层，开展了8期近300人次的培训，对预算管控薄弱环节进行辅导，提高预算管控标准执行规范总体水平，推动内控建设“执行责任机制”的建立健全。

3.运用三个信息系统，确保评价结果的及时性

一是ERP计划资源信息系统（以下简称“ERP系统）。通过岗位授权适时在线查询，对业务流价值状况进行监督。利用ERP平台延伸至前端对预算明细项目、基金中心、承诺项目实施预算控制情况进行评价，发现预算执行过程流程不畅问题，追溯业务前端，拓宽财务稽核范围，实现现场稽核难以达到的效果。

二是财务管控信息平台（以下简称“财务管控系统”）。对公司预算编制和执行价值流平台进行查询监督，发现预算方案编制、调整、上报、下达异常问题；运用稽核规则库在管控系统中适时在线稽核，将实时监控信息第一时间反馈给各业务部门及基层单位，查找原因，及时沟通、共同商议解决办法，增强问题解决及时性。

三是全面风险管理与内部控制信息系统（以下简称“风控系统”）。2013年4月以来，公司作为公司内部控制体系建设试点单位，抽调业务骨干，成立内控办公室，全程参与了公司包括财务、营销、工程（生产及非生产技改大修、基建、小型基建）、投资、物资、合同、科技、信息、电力交易等九大业务标准流程的制定、制度的完善、地市全业务流程模板的修订等工作，率先完成了省内部控制体系的建设工作。公司年度自评价工作按照省市公司计划要求，由公司总会计师具体负责，九大专业组推进人主导，对各单位全面预算管理重大业务事项和高风险领域，围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素，采用个别访谈法、调查问卷法、专题讨论法、穿行测试法、实地查验法、抽样法、比较分析法和控制测试法等八种方法，定期对预算控制标准流程设计与运行缺陷进行评价，对查出的的缺陷及时跟踪整改，持续优化、完善风险控制信息系统，确保公司全面预算标准流程的落地。

4.探索四种评价方法，确保评价工作顺利完成

按照国网公司标准评价管理流程，全面预算评价管理共有21个步骤，为切实取得评价监督效果，公司采用四种评价方法互补，在实际工作中加以运用，做到评价工作事前有计划、事中有管控、事后有考核的闭环管理模式，大大提高了评价工作的质量和效果，对公司全面预算管理起到较大的推动作用。

一是实时评价加强日常监督，对预算审批和控制情况进行评价。针对集约化后产生的财务机构减少，工作量大幅增加的情况，公司在定员不足情况下，充实稽核评价队伍力量，固化电子支付系统审核流程，由稽核人员在资金付款前既对经济业务事项进行审核，对符合预算审批权限和内部控制合规性、完备性要求的报销单据给予付款，不符合要求的退回并提出整改意见，变“制度规范型”为“服务主导型”，及时解决基层单位预算执行问题，构筑公司内部控制第一道防线。

二是在线评价加强流程监督，对预算下达和执行情况进行评价。不局限既定的财务管控在线稽核规则，针对历次检查问题举一反三，利用ERP系统、财务管控系统、风险控制系统三类信息平台对全面预算执行情况实时在线评价，变“被动整改型”为“主动督导型”，加强风险的实时预警，不断整改完善，持续完善标准流程控制节点和稽核规则库，实现业务预算全流程监控。

三是对重难点内容开展专项检查，对预算编制和执行情况进行评价。对企业的难点、发热点、出血点等高风险事项定期或不定期开展财务专项检查，最大限度地规避外部检查风险，做到风险能控、在控。

检查范围全覆盖——不仅包括主业单位，还包括集体企业和代管单位。主业单位主要是对预算管理和内部控制执行情况进行检查，做到风险能控在控；集体企业主要是加强会计基础工作管理，强化工程过程管控，做好经营上下游项目结算分析，真正做到开源节流，提高企业的创利水平。

重点内容定期查——对公司所属各单位资金安全管理、重点费用执行情况、项目预算管理、税收管理、关联交易管理、债权债务清理、以前年度问题整改情况定期进行专项检查，揭示可能存在的管理缺陷和经营风险；对项目预算真实性实行常态化督导，跟踪工程进度，完善项目结算资料，尤其是项目验收资料，规范以往科技项目有成本无验收结果现状；对当年环境变化不能开工项目收回资金履行调整预算流程，发挥资源调配作用，提高预算资金的使用效率。

热点问题不定期查——及时解决公司全面预算管理经营过程中异常发生事项。如：针对公司供电经营特点，开展资金安全专项检查，对电费资金足额上缴和存款方式进行调研，保障公司资金安全完整；针对关联方交易价格不公允现象，开展车辆租赁费和物业管理费、外部劳务费支出专项检查，以市场定价为目标，制定合规的车辆租赁费标准和物业管理费取费标准，正确区分外部劳务和业务分包类别，提高预算资金合规性的的使用效果，规避外部检查风险。

四是开展内部控制自评价，对预算编制科学性和执行合规性进行评价。按照年度评价项目内容，对全面预算管理各业务层面的主要流程及风险进行年度自评价。如：资金管理、销售流程和采购流程、资产管理等，建立风险控制矩阵文档、流程图文档、审批权限表文档等全面文档记录。对全面预算管理和内部控制缺陷进行初步认定，按其缺陷本质不同分为设计缺陷和运行缺陷；按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷，按缺陷程度分别向管理层和决策层汇报，按照整改建议协调被评价单位进行落实整改，为全面预算管理和业绩考核提供依据。

5.依托五位一体评价，确保评价监督工作质量

近年来，公司加强建立常态化的评价改进机制，开展由“财务内部控制评价部门+内部审计部门+效能监察部门+聘请的中介机构+政府监管部门”内外部相结合的五位一体评价，共同检验全面预算管理合规性结果，构建横向协同、纵向贯通、覆盖全面的协同监督机制和企业风险防范的立体式防线。

一是整改督导持续完善，避免评价监督工作流于形式。公将各部门及各单位稽核评价、内部控制及全面预算管理指标纳入绩效考核评价体系，采用定性和定量分析方法，与各单位负责人、职工绩效工资挂钩。总会计师召集相关部门整改会议，明确整改时限和要求，将问题整改列入总经理办公会重点督办事项。部门之间下达联系函进行沟通，按时间节点跟踪整改进度，整改结果报人力资源部考核。最终完善管理流程，推动公司“信息沟通机制”和“协同监督机制”的建立健全，实现有形成果与无形成果的一体化运用效果，避免建设成果“束之高阁”。

二是深度运用评价成果，探索评价监督工作科学方法。财务末端推动业务前端规范，实施“倒推式管理”模式，对产生的同类问题进行归类，找出问题产生的规律、形成的原因和症结，提炼风险案例库、稽核规则库，为公司领导提供有参考价值的管理建议，共性问题举一反三整改，历史遗留问题联合部门整改，使评价成果成为加强公司全面预算管理的有效途径。