如何评价共享服务中心的运营效果？

共享服务作为近年来的热门话题被各行业的大中型企业引入。或以集约化、节约成本为目标，或以标准化、强化管控为目标，或出于快速响应、提升服务质量，多数国内大中型企业都已建立了各种职能的共享服务中心。

在数字化时代下，信息的流动、新技术的涌现、环境的快速变化给过往的共享服务中心的运营经验带来很大冲击，共享运营工作多处于摸着石头过河的阶段。如何通过有效的运营、优化，保障共享服务中心的长期稳定运营，呈现更多的价值是共享服务中心负责人当下更为关注的问题。

► 规划很美，落实很难

► 起步很好，拓展困难

► 舞台很大，表现很差

► 服务与管控，矛与盾的平衡

► 人员流失，团队难带

► 技术很多，选择很难

共享运营战略：心存高远，合理规划

共享服务中心运营管理工作的主要内容是围绕共享服务中心与被服务组织的服务水平协议要求，审视共享服务所应用的流程、系统的适用性，构建相对稳定的共享服务组织人员及能力结构，不断优化流程、升级配套的信息化系统，打造持续运营、不断优化的“组织中台”，实现为服务组织提供长效、高质量服务的管理目标。

共享服务运营管理构成

共享服务中心的建设服务于组织的发展战略，支持组织业务的长效发展。共享服务中心的定位与价值是开展运营管理工作的核心，围绕共享服务中心的定位和价值，从组织、制度、流程、系统四个方面逐级分解，逐步开展工作，方能保障共享服务中心的稳健运营，进而构建持续优化的良性循环。

共享服务中心运营优化模型

不同的行业、企业由于自身特点的不同，对共享服务中心的期望和诉求也是不同的。传统行业中的民营企业、跨国企业（MNC）建设共享服务中心的目的更多的是期望借助其集约化来实现运营效率的提升、成本的节约、数据质量的提升；大型国企、央企建设共享服务中心的目的，则更为关注共享模式能带来的集团管控落实、风险防范；互联网行业建设共享服务中心时更强调服务，快速响应、迭代优化的特点鲜明。

共享服务中心的建设对于企业来说是一个长期的、重大的变革，国内大型企业集团的共享服务中心从研究论证、规划设计、试点建设到最终实现全面覆盖通常都需要2至5年的时间。

在如此长的建设周期内，如何规划共享服务中心在不同阶段的建设及运营管理工作重心，不断展现共享服务中心的亮点、呈现其独特价值，提升共享服务中心在组织内的影响力，是需要深入构思和筹划的内容。

纵观三十余年共享服务模式发展的历程，共享的定位与价值的发展基本趋同：

► 以基础交易处理为基石

► 借助于规范化、标准化的管理模式逐步外延，构建端到端的流程管理，建设全流程赋能能力

► 利用长期累积、高质量的数据信息，深挖数据价值，打造多维、精准、即时的数据分析能力

► 强化共享服务中心的“造血”功能，建立共享内、外的轮岗机制，为组织提供良性的人才梯队建设基础

共享服务中心定位

在漫长的共享建设与运营周期内，深刻理解组织发展战略，以高起点、高期望设定共享服务中心的长远建设目标，是为“心存高远”；结合企业的现实情况与当前信息技术的发展和创新的程度，设定阶段里程碑，明确阶段工作重心，是为“合理规划”。

比如，部分企业当前信息化基础较差，集团管控相对较弱，若在共享服务中心建设规划时一味地追求新理念、新技术，脱离自身实际，则极易因期望过高，项目阶段性成果难以被认可，增加变革管理难度，导致项目建设工作的停滞甚至失败。

定位要高，起步要小，快速推进是较好的策略。比如，可以围绕整体定位和目标，设定诸如服务优化、流程回顾、系统性能提升等主题，整体规划未来三年的共享运营优化进程，建立内部项目运作机制，逐步细化落实。

共享运营技战术指南：积跬步以至千里

共享服务中心的运营管理工作落实至日常工作内容中是较为琐碎的，大到共享服务中心的业务拓展，小到业务投诉的跟踪处理，都是共享服务中心负责人可能面临的难题。到技战术的层面，我们更多的探讨实践和操作层面的问题，我们从业务管理、运营监控、人员/团队管理、系统运维四个方面总结了常见的痛点问题进行探讨。

1、业务管理

共享服务中心的业务边界在哪里？

该问题一直以来都是共享服务中心与各级财务组织之间的焦点和管理层关心的热门课题，从共享建设的初期的业务范围界定、到推行期的上下资源协调，乃至共享稳定运营后的职能拓展都是利益相关方的关注重点。

基础交易处理层面，需要明确哪些业务可以接、需要多少资源来接，这将涉及到共享服务中心的基础职能设定以及配套的人、财、物资源的调配，也直接作用于共享服务中心在集团内进行推广时，与各级相关职能组织的协作。

通过共享职能分析工具和资源测算模型，可以协助企业充分识别业务范围，界定业务迁移过程中的资源调配需求，指导业务迁移与人员迁移，为平稳过渡提供支持。

共享职能分析

如何避免共享服务中心沦为“操作工厂”，通过职能的外延发展，拓展新的业务领域，呈现共享服务中心的长期、独特价值是共享服务中心管理层需要考虑的问题。如，财务共享服务中心对税务管理、合同管理、档案管理、标准化分析等领域的支持和渗透，借助数据挖掘和业务运行监控能力的建设，逐步参与到经营分析例会等面向管理者和业务端的场景中。

共享服务中心的管控与服务如何平衡？

共享模式由于其操作流程的标准化和业务的集中化处理，赋予了共享服务中心天然的管控能力，同时也一定程度上造成了共享服务中心与业务前端的冲突。

撇除个人因素影响，共享服务中心收到的“手伸太长”投诉的根本原因通常都在于缺乏标准和规范，或标准不清晰存在理解差异，建议可以从两个维度着手进行改善：

定期审视和更新相关制度规范：基于共享服务中心整体定位，通过分析投诉、内部收集等多种方式，审视制度规范是否全面、定期进行更新和发布；具体策略上，若共享服务中心更强调服务，则可以考虑相对简化的标准，针对关键风险设置红线，为前端业务人员提供多的便利，若更强调业务运营的规范化管理、强管控，则需要设置更为详细的标准规范，并加以明确的说明，便于相关方理解。

打通沟通渠道，加强宣贯：制度规范的宣贯是其有效落实的重要环节，共享服务中心需要建立制度规范的发布、宣贯机制，利用包括知识管理平台、案例解读、主动推送等多种手段确保制度规范的宣贯效果。

管控与服务的平衡是前端业务与共享服务中心共同努力、长期磨合的结果。华为曾提出“财务也要走向高铁化，让别人感受不到财务在管理，但其实已经安全地让业务快速通行”，其实现是建立在“有法可依、有法必依”的坚实基础上的。

2、运营监控

如何评价共享服务中心的运营效果？

如何对共享服务中心的建设效果进行评价、分析运营存在的问题，是指导共享服务中心持续运营优化的关键。

建立一套全面的、共享服务中心层面的运营绩效评价体系，定量、定性评价结合，设计合理的评价指标、定义评价频率，结合对标库，一方面可以快捷地识别共享服务中心建设运营的短板，提供改进方向，另一方面也可以通过定期的绩效指标监控，分析趋势，预判可能存在问题的领域，针对性的改进。

利用共享服务平台落实绩效指标的统计，可以助力运营管理人员开展相关工作，对于数据来源、计算逻辑、控制校验等是需要结合共享服务平台中的业务流程、服务水平协议内容、岗位绩效承诺书等内容开展梳理。

服务水平协议如何应用？

作为组织内提供专业化服务的单元，共享服务中心与被服务的成员单位需要通过服务水平协议来定义双方的权力、责任、服务内容、服务水平等，用以约束双方在业务处理上的行为，即被服务的成员单位在享受共享服务中心提供的高效、优质的服务时，也需要承担相应的责任。

例如，共享服务中心通常会约定在接收到需处理的业务时，需在规定时间内完成业务的处理，对于紧急单据，则承诺以更短的时间周期完成；与此同时，也需要约束业务单元提交的紧急单据比例不能超过一定数值，否则可能导致共享服务中心资源分配不合理，影响真实的紧急业务处理。

1 总则

2 日常运营规定

3 协议双方服务责任界面划分

4 服务类型及内容

5 持续优化、问题解决方式

6 服务收费

7 违约责任与罚款

8 责任限制

9 不可抗力

10 保密与信息安全

11 本协议的补充和修改

12 其他约定

13 协议条款与签字

14 附件一、服务内容

15 附件二、服务水平

16 附件三、财务共享服务计费模型

17 附件四、法定节假日

服务水平协议另一核心功能是定义服务计费模型。共享服务中心的运营成本不论是以内部成本分摊的形式还是以独立运营向被服务单位收费的模式，都需要清晰的定义共享服务的计费模型，使计费相对公允。

成本中心还是利润中心？

共享服务中心建设规划中管理层通常会对共享服务中心成本中心还是利润中心的属性提出疑问。纵观共享服务的发展历程以及服务外包的发展，共享服务中心在筹建期通常都以成本中心的形式存在，或根据集团内行政指令完成内部的分摊；当实际运营水平达到与市场平均运营水平持平或更优时，可以向独立运营、服务计费的模式转化。

国内企业近年来筹建的共享服务中心多数仍处于优化进程中，除少量共享服务中心成立之初就以独立法人运作、依赖行政指令推进计费模式的之外，多数共享服务中心的运营绩效尚有提升空间。

3、人员/团队管理

人员流动性大，影响共享服务中心稳定？

共享服务中心是偏稳定的组织，对人员的基本需求也是以稳定为主；但常因为共享定位较低、工作内容枯燥、成长性差，导致人员流动性较大。“人心散了，队伍不好带”是共享服务中心管理层共同的苦恼。

“有价值、有出路、有成长、有传承”，是强化人员集体认同感，提升团队凝聚力、战斗力的关键。

从共享服务中心的愿景、定位上下功夫，摆脱“交易处理工厂”的标签，推动共享服务中心和相关职能领域的融合，寻找共享服务中心的独特价值，引导、激励共享服务中心员工，培育和鼓舞团队士气，增加共享服务中心员工的认同感、成就感，亦即“有价值”。

拓展共享服务中心的人员职业发展通道，从内部而言可以考虑管理、专家双序列，激励员工可以在专业领域内提升自身能力、或基于一定的专业能力走向管理岗；从外部而言需要打通共享服务中心“走出去”的路径，或转型至前端业务、或业务伙伴（BP）。让共享中心员工可以有更多发展的可能性，亦即“有出路”。

构建一套完整的“选、育、用、留”的人员管理机制，明确岗位要求、设计完善的培训体系，为员工提供提升自我的平台，以配套的考核机制来促进员工的长期学习进步，亦即“有成长”。

人员管理概述

建立以知识流向为导向的知识管理体系，借助语音识别、智能分析等技术手段，构建知识管理平台，将优秀的经验和实践固化下来，在组织内实现信息的互通和共享，摆脱运营质效对个人经验和技能的依赖。亦即“有传承”。

知识管理体系

团队的建设管理不仅仅是落实到单据量、质量、投诉等冰冷的考核指标，大到团队氛围的塑造、小到物理工作环境的设计，对共享中心员工的人文关怀也是共享服务中心组织稳定、长效运营的保障之一。

4、系统运维

共享服务中心作为相对独立的组织，拥有相对独立的人、财、物资源，有实际的应用场景，为推进业务变革、技术革新提供了良好的基础。如何选择合适的技术应用、理念以助力共享服务中心运营质效的提升是运营管理工作的一项重要课题。

如何选择适用的技术？

需求源于业务，技术服务于业务。一项技术能否在共享服务中心应用落地，核心在于找准业务痛点。

全流程效率不高，是流程设计不合理，还是执行不到位？

系统推广阻力大，是架构陈旧、性能不足，还是用户界面不友好？

找到问题的根源，才能聚焦问题、解决问题。追求员工快速报销的极致体验，又从源头把控单据、数据质量，可以考虑员工信用管理；

追求资金结算的效率和安全，减少操作风险，可以考虑银企直连方案；

强调文档交接的可追溯、安全、效率，可以考虑智能投递柜等人机交互方案；

成熟应用技术有哪些？

在数字化的大背景下，新的理念和技术层出不穷，中台、微服务、云等名词充斥着我们的视野，部分技术在共享领域已得到广泛应用。

RPA机器流程自动化，作为可以短平快上线的技术应用，已经在诸多共享服务中心的各业务领域得到了广泛实践。

银企直连在财务共享领域是很早就得以应用的技术方案，通过打通ERP/共享服务平台的资金结算与银行端的接口，避免了人工操作网银系统可能产生的操作风险；而且通过报文形式完成资金结算数据的批量抓取、传输，以及支付状态的自动回传，极大提升了资金结算环节的操作效率。境外资金结算也可以通过SWIFT直连实现。

规则引擎/策略中心是通过建立集中的规则中心，利用规则引擎实现业务的智能审核，该技术适用场景非常广泛，结合自然语言处理、OCR光学识别技术等可以在合同的审核、校验，采购订单的审批，付款校验审核等场景中有效落地。部分企业的财务共享服务中心已经实现利用灵活的策略中心配置，对待支付款项的支付方式、收付款账户信息、支付日期等进行智能化处理，完成ERP内的支付录入，结合银企直连方案，完成待支付款项支付全流程的自动化。

员工信用管理是通过建立员工信用档案，通过业务单据的质量、处理效率等维度对员工进行信用积分的增减，以员工信用等级影响员工业务处理的全流程效率。以此来提升员工的业务单据自主管理意识，提高整体业务处理效率，降低共享中心工作量和业务处理风险，合理利用公司资源。

费用报销中的信用管理

此外，税务自动化、业务中台/数据中台、智能投递柜等也是共享服务中心近年来的关注领域，在不同的企业也已有实践案例。