财务管理与项目管理的关联性

财务管理在项目管理中的运用

“现代企业管理中，财务管理往往被列入核心管理活动的范畴中，对企业整体的经营发展具有重要影响。例如，在项目管理中，良好的应用财务管理，可以为项目创造更多的价值。但这种价值创造的前提是财务管理活动可以更深入地融入到项目管理活动中。”

一、财务管理与项目管理的关联性

首先，从相似性入手。其一，财务管理与项目管理的存在都是为了使企业得到更好的经济利益，通过动态跟踪财务管理的资金动向，可以发现其与项目管理对项目时限的要求是一致的，都是提高资金的使用效率。其二，科学的财务管理可以减少资金浪费，使得资金能在有效范围内达到更好的经济效益。借助财务管理理念，项目管理不仅能清晰项目内容、提示项目进度、反映项目执行问题点，还能及时了解项目阶段成本。通过与项目预算对比找出差异，寻求解决方法，以达到经济效益最大化。

其次，是财务管理与项目管理的不同。其一，财务管理的核心是财务数据，而项目管理的核心是项目进度和质量，各自使用的管理方法也不同，甚至可以说是大相径庭。其二，财务管理的工作主要是监管资金的流动，而项目管理的涉及面更广（品质、进度、人员，资金，成本等）。其三，从时间来看，项目管理的时间侧重于即时管理，数据可以估算；财务管理的时间侧重于事后分析，要求数据精确性。

可以说，财务管理与项目管理既是相辅相成的，也具有统一性，每个项目的实现形成了财务管理的数据来源及管理对象，财务数据的积累也为项目管理提供了数据依据；同时，项目一旦出现问题，财务也会出现风险，例如资金运转不利、效益负增长等，如果财务管理不善、资金协调异常、数据分析不合理等，也会导致项目管理的混乱。所以说二者协调统一才能保证企业经营不断向好的方向发展。

二、财务管理在项目管理中的实际应用

对于自动化公司的项目管理，目前实行由项目经理为主，其他各部门为辅，对项目进行全程管控；项目管控分五个阶段：方案阶段、研发阶段、组装阶段、验收阶段及保固阶段。财务支持也始终贯穿于这五个阶段中，自今年5月公司开始推行阿米巴，设定目标向下逐级分解，公司→事业部 （二级巴）→项目组 （三级巴）→项目；数据向上逐级汇总，由项目→项目组 （三级巴）→事业部 （二级巴）→公司的形式开展，细分到每个层级的报表再细分为各个阶段的预算数与实际数进行对比分析，无论预算制作，还是后续每周实际数的取数，在阿米巴导入初期，由财务管理对项目经理及巴长进行指导，以利阿米巴及项目核算的正常运行。

财务管理在项目管理中不仅仅体现在阿米巴的导入上，公司还制订相关人员回款和验收考核计划，每周由财务部和市场部共同制订回款和验收计划，并督促相关人员按时完成，如未按要求完成，每月记入本人绩效考核，工资上浮或下浮，提高回款效率和验收效率。

01财务管理在项目方案阶段应用

业务了解客户意向后，与工程师一同前往客户洽谈具体需求，由工程师根据客户需求制作项目指标输出单、进度计划、成本预算及报价单。在制作成本预算时财务就已经介入提供相应材料和工费的成本单价，对于成本项目给出具体的详细清单，避免成本项目的漏预或少预；审核毛利是否达到公司毛利要求，纠正业务对于销售毛利的定义及计算公式，例如，在计算毛利率时，业务普遍的计算方式为：成本×（1+毛利率），而实际上这样的计算方式低估了利润，财务给予正确的倒推毛利计算方式；且成本预算也作为后续项目实施过程中严格的管控标准。

02财务管理在项目研发阶段应用

在完成方案阶段的报价、投标，确认接到客户订单后，由项目立项转为正式项目，研发开始进行产品研发，管控重点分为三方面：

1、材料方面：涉及材料品牌、型号的选择，相同型号不同品牌的材料在价格上可能会差异较大，选择的原则为：在保证客户要求的情况下，尽可能节约成本。但目前从工程师选型存在较多问题。如，为了避免设备出现异常，选型与选品牌的原则就是以贵、精度高，品质好为主，完全忽略了成本的节约，造成品质和功能过剩，无形中造成了成本的浪费，此时财务就会介入跟项目经理、事业部负责人共同讨论选型与选材的合理性。例如，在剪切机项目的伺服马达，品牌由松下改为和川，在保证产品品质的情况下，每套可降低成本500元，对于大批量生产的剪切机设备，将节约很多成本。

2、人工方面：本阶段耗费最大的是研发人员工资，一个项目研发投入的人力越多，势必投入的人工成本也就越大，这就需要对项目研发人工投入进行及时核算，项目经理负责跟进研发工时提报，财务核定研发工时单价，每周由项目经理汇总填报数据并组织检讨，财务管理参与检讨，降低研发人工的投入。

公司成立初期，在没有导入研发工时回报之前，项目工时是在需要进行核算项目成本时，由项目负责人凭记忆直接估计研发工时，大大降低了研发工时的准确性，相比现在由工程师每天在钉钉填写生产日报，由项目经理与事业部负责人签核后正式生效，财务依此数据计算研发工资，准确率大大提高。对于后续类似项目报价也提供可靠的数据。

目前，对于财务给出的标准人工参考单价，也是根据不同职位，不同级别，分别计算标准人工单价。例如，对于不同级别的工程师与助理工程师，人工单价差异较大，分别根据实际工资与工时计算；对于不同岗位，如机构工程师与软件工程师，因工作性质与内容不同，工时单价也需根据实际工资与工时来计算，这样算出的人工单价才更准确，更合理。

3、回款跟进：项目方案阶段转为正式立项，意味着客户的订单已正式下达，此时客户需要按合同条款支付预付款，需由业务跟催回款，财务做最终管控，如果预付款没有到账，将不启动项目，避免了后续退货回带来更大的损失。

03财务管理在项目组装阶段应用

研发设计完成后进入下一个环节，组装生产阶段。在此环节主要对制造成本、ECN费用进行管控，具体管控点如下：

1、材料方面：实际领用是否严格按照研发出具的BOM表清单，检讨有无超领及制程报废。财务及时系统导出数据并提供给项目经理，由项目经理进行检讨分析，针对不合理的领料作出解释说明，并提供解决方案及预防措施。

2、组装人工方面：组装生产过程中直接人工是否超标准？直接人员是否在饱和的产能下生产制造？于是，每月在成本结帐完成后，将各个项目的工时及工时单价提供给项目经理，进行检讨分析。在这个阶段，充分体现了财务管理在项目管理中的重要性。

3、ECN方面：组装阶段开始检讨研发的ECN，ECN无形中增加项目的成本。每月对各个项目ECN数量与金额进行统计，并由项目经理检讨分析，并给出后续改善对策。对2019年1-9月的分事业部进行统计发现，共发现ECN次数1157次，其中光学事业部项目71个ECN473次，新能源事业部项目70个ECN604次，汽车电子事业部项目19个ECN80次，经细细检讨分析，发现研发设计失误达到60%以上，且不是技术难点问题，触目惊心的数据引起项目经理及相关研发人员极大震动。如此庞大的ECN如果没有及时进行分析检讨将造成成本的大量浪费。

4、回款跟进：组装入库后，根据合同要求，需要支付出货款，在没有支付相应出货款前，财务将不允许出货，由业务在出货前跟催客户回款。

04财务管理在项目验收阶段应用

验收阶段是出货后至客户端，由公司设备调试人员到客户现场对设备进行安装并配合客户产品进行调试，以利设备达到客户生产的需求。此阶段管控的重点在于验收的效率、验收的进度及回款方面。

1、效率方面：唯有提高验收的效率，缩短验收时间，才有可能最大限度的节约调试人工及差旅费。对于调试人工同样采用研发日报检讨的方式管控人工成本。利用出差提前申请由项目经理审批的形式管控人员出差频率面管控人员差旅费；此时体现了财务管理在调试人工与调试人员差旅费的管控。

2、进度方面：对于验收的进度，公司对不同产品制订不同的标准（单机出货后2个月验收，全新单机出货后3个月，整线设备出货后4个月。），财务部每周跟进验收进度，对于不能及时验收的项目，督促项目经理及相关人员进行检讨分析，分析原因并给出解决对策。2019年1-9月份，验收按期达成率达到92%，取得良好效果。

3、回款方面：签回验收单后，根据合同规定需要支付验收款，财务与市场部一起确认具体回款时间，督促业务及时与客户协商支付，如若客户不能及时支付，自2019年起采用了锁机程序来管控，直至客户付款才开机，并取得了初步成效。

05财务管理在项目保固阶段应用

保固阶段是设备验收后，给予客户一定时间的设备免费维护期限，是给客户的一种服务，称之为保固阶段。此阶段相对于上面四个阶段费用是相对较少的，主要体现在是人员的维护的差旅费用、保固时期的材料费及质保款的回笼，也是需不定期进行检讨管控。

1、人员费用方面：在保固阶段，当客户提出设备问题，先由业务人员过滤，是否需要必须要派人去现场，是否保固期的服务范围内，是免费的服务还是收费的服务，确定后方可执行保固期的服务，为公司节约了没必要的成本浪费。

2、材料费方面：对于保固期的向客户提供的材料，需要根据问题的清楚，分清楚是在保固期的免费提供还是需要客户支付费用的材料，在保证节约成本费用前提下，为客户提供优质的服务。

3、回款方面：保固期一年到期后，按合同规定需要支付相应的尾款，需及时跟催客户回款，跟验收阶段采取同样的锁机方式进行管控。

财务管理在项目管理中，不仅仅是我们理解的在项目开展之前做一个资金规划，最后做一个工作总结，报告资金流向，而是贯穿于整个项目管理，确保在项目开展过程中信息的及时反馈，给科学决策提供合理的依据。