【中国邮政】人力资本管理特大型集团企业HR管控实践

企业简介

100多万员工、4000多家机构、近十万部门设置，这些数字让中国邮政成为全球最大的物流服务提供商。目前，中国邮政主要经营国内和国际邮件寄递、报刊等出版物发行、邮政汇兑、邮政物流、邮票发行、人寿保险等业务，是国内惟一同时拥有实物流、资金流、信息流的企业。与此同时，承担着国家普遍通邮社会义务的中国邮政，其组织结构也相当复杂－总部、省公司、市公司、县公司四级管理架构的背后是几十万岗位设置，能比拟中国邮政管理架构的体系，唯有全国行政区域，其管理工作的庞杂和繁复可想而知。

需求：

随着国家邮政公司的正式改制完成以及相关改革措施的推进和不断发展，最终实现政企分开，加强政府监管，完善市场机制，从机制和制度上保障普遍服务和特殊服务，确保通信安全；改革邮政主业和邮政储蓄管理体制，促进邮政业向信息流、资金流和物流“三流合一”的现代邮政业方向发展，提高企业竞争力。

在新的集团公司管理模式下，将充分考虑集团垂直管理下的以省为单位的管理需要，同时兼顾各专业化板块的管理需要。在资本化经营模式下，中国邮政集团将实施主辅业分离，辅业改制，多元化经营、跨地域经营、多层级管理的大型集团企业。在集团不断发展和不断扩张的过程中，如何加强整个集团的管理，整合集团的资源，发挥集团的规模效应，以及如何科学、快速、准确的完成对成员单位的监控和评价，也成为中国邮政集团发展中面临的新课题。

自中国邮政集团公司化运营以来，中国邮政集团公司在薪酬制度改革、机构编制、“双定”和工时管理等人力资源管理方面实施了一系列改革。今后一个时期，继续深入贯彻集团公司党组“降本增效”和“人才强邮”战略，就是要继续加强用工总量的控制，严格控制机构设置、领导职数和管理人员配置，强化人工成本总量控制，推行薪酬省级集中发放，加大人才队伍建设开发力度，提升人力资源精细化管理水平。

为了应对人力资源发展改革需要，人力资源信息化的功能要求能够实时掌控全国邮政企业人力资源配置状况，实现集团公司确定的人力资源管理目标，固化人力资源管理先进理念和业务流程，优化人力资源配置和管理，有效提升人力资源管理效率，为领导决策提供支撑和服务，以应对未来行业发展和竞争。

信息化历程

应用解决方案

中国邮政集团人力资源二期项目规划前期，集团领导明确的提出了系统建设目标即“数准人头、统发薪酬、规范流程、集中管控“，也是现阶段中国邮政集团的人力资源管理的重点和难点，面对集团总部、省公司、市公司、县公司等多层级的组织结构体系与庞大的人员规模，实现系统建设目标，必须要有一套成熟、先进的人力资源信息化系统支撑，才能有效的保证人力资源系统管理的需要。

规范机构设置

机构的设置是由企业发展的经营目标和战略目标决定的，机构设立需配套相应的职责，职责由人员执行。一个不规范的机构设置，可能会对企业的经营状况产生不良影响，也会造成人力资源的不合理配置。规范设置的机构能加强人员的规范管理，中国邮政集团在没上系统之前已经通过文件对全国各级机构的设置进行规范要求，即机构设置采取两级管控的原则，具体管控方式见下图：

通过对机构设置权限的上收，加强对机构设立的有效管控，从而降低机构非有效合规设立而引起的用工增加，提升人力资源配置有效性。

岗位标准化

我们常说定岗定员，既然要定员，那么前提必须要定岗。中国邮政为了规范化岗位管理，由集团统一梳理了一套标准的岗位体系，该岗位体系采取四级目录三级管控的方式具体落实到实际岗位管理中。各级单位的岗位目录均由上级单位控制，逐级下发，只允许在本单位管理的岗位目录范围内进行岗位设立。通过有效的定岗管理，加强了各级企业业务的规范管理，因为岗位的设立是依赖于业务发展的需要，而业务发展又要求进行岗位的设立，从而达到了通过岗位标准化管理，加强企业业务发展的管理，进而优化了人力资源配置管理，加强人员的合理配置。

规范流程，强化集中管控

每个企业均有很多规范的流程，但是这些规范的流程需要人去执行，如何实现保证流程的有效规范的落实，是每个企业的一个难题，尤其人力资源管理更是难，人力资源本身就是人对人的管理，存在太多人为因素，如何规避这些人为因素是人员管理的重点。

中国邮政为了让规范的流程得到有效的执行，采取流程审批权限上收方式，降低不合理用工的使用和管理。主要方式是严把人员进出关，具体如下：

招聘管理

最终审批权限全部上收到省公司统一终审，从而严把人员进入关，保证人员合理的流入，降低人员异常使用风险。

离职管理

最终审批权限由合同签订主体单位或劳务派遣协议签订主体单位进行审批。

通过人员进出两道关口，将各单位人员的审批权限上收上级单位，将审批过程分解到不同组织，从而保证人员进出审批的合规性，进而加强人员管理的有效性。

统发薪酬

中国邮政集团采取薪酬发放审核权限上收省公司统一管理，省公司进行薪酬统一发放，下级单位无权进行薪酬发放。

各级单位制作薪酬，制作审核完毕后，统一汇总上报到上级单位，由上级单位审核，审核通过后，最终上报到省公司，由省公司审核通过后，统一进行银行报盘。

通过薪酬统一系列审批，核准了薪酬发放人员的范围，从而进一步为核准企业人数奠定基础。

加强用工计划管控

中国邮政集团对内部企业采取用工总量计划管理、管理人员编制管理、领导职数管理，对企业内员工的用工计划进行管控。通过用工总量计划控制下属各级企业用工总量，通过管理人员编制控制各级单位管理人员的人数，通过领导职数控制各级单位领导人数，通过上述功能加强企业内部用工人数管理。

中国邮政五个管控手段，均采取逐级分解计划的方式，进行计划下发，既保证集团对总量管理的要求，又满足各级单位对下级单位灵活管理需要。

同时，加强整个集团的管理、整合集团的资源、发挥集团的规模效应，科学、快速、准确的完成对成员单位的监控和评价。在深化企业改革、改进管理方式的同时，借助信息化管理工具实现现代企业人力资源管理精细化的要求，逐渐在企业内部成为共识。

价值体现

目前，中国邮政集团的人力资源信息化已经初见成效，建立了全邮政集团公司实时共享的全员数据库，实现全集团人力资源透明化管理与用工总量控制，实现了对机构、编制及领导职数的有效管理，并且提高了集团组织工作效率和质量。人力资源系统将为整个集团的管理层提供一个经营决策信息平台，各级领导可以利用系统提供的查询、分析等工具及相关结果，实时掌握所辖人力资源的状况，为不断加强企业人力资源管理和市场竞争力提供决策依据。

中国邮政集团的人力资源信息化建设已经驶入了快车道。“人力资源系统的建设是在推进企业管理信息化进程中取得的重要成果。”用友HCM作为中国邮政人力资源系统的建设单位，与这个拥有百万员工的超级巨人共同探索与成长，成功树立了百万级员工集中应用、全球超大规模数据量集中应用的典范。