【家乐氏】建立了集团统一、完整、规范的数据平台，实现了各公司间资源的共享！

企业概述

家乐氏(Kellogg's)公司成立于1906年，是全球顶尖的谷物食品及方便食品生产商，也是全球财富五百强企业之一，其产品种类包括饼干、克力架、糕点、果味小食 、冷冻华夫以及素食产品等。

公司在18个国家拥有生产基地，产品销往180多个国家和地区，2007年在全球范围内的销售总额接近120亿美元。100多年来，家乐氏一直是健康与营养食品行业的领导者。

在亚太地区，家乐氏公司在韩国的首尔、马来西亚的吉隆坡、澳大利亚的悉尼以及南非的Woodmead设有区域总部，支持并协调家乐氏在整个亚太地区的运营。2008年7月，家乐氏正式收购山东正航食品有限公司大部分资产并成立家乐氏(山东)食品有限公司和家乐氏(青岛)食品有限公司，总部坐落于美丽的海滨城市—青岛。

信息化企业目标

信息化诉求

对于家乐氏这样的跨国500强集团，百年经营下来积累了丰富的管理经验，如何有效地在中国企业中运用，快速的进行管理模式复制，并及时发现业务运行中的偏差，进行相应的管控；同时，如何根据有效的业务报表和财务报表，及时掌握企业运行状况，这些是家乐氏管理层最关注的，而这些也必须通过一套优秀的信息化系统，作为辅助工具，来帮助企业进行管理和分析。

l 好的管理制度下达执行力跟不上，过程不透明，如何保证制度的有效地贯彻执行？

l 销售、采购、库存、生产不够协调，生产计划不准确，采购计划不准确，如何解决库存积压和停工待料的问题？

l 产品品牌多，品类多，各地办事处多，渠道多，如何进行有效地数据分析，提高市场敏锐度？

l 庞大的销售网络，对于销售价格、促销政策、返利政策、客户信用如何有效管理？

l 食品行业对质量要求高，如何进行批次的管理、保质期的管理、收发货的质检控制？

l 集中销售业务模式，如何实现生产公司和销售公司的数据协同和共享，保证销售和生产的无缝连接？

l 美国的标准成本核算体系要搬到中国来应用，如何进行有效地标准制定，实际成本计算和差异分析？

l 中国和家乐氏美国总部有不同的会计期间、会计制度和报表体系，对于跨国公司的中国分支机构，都存在着一套人员两套账，或者一套帐两套报表的问题，如何既减少财务的工作量，又满足美国总部和中国政府的财务要求？

l 企业日常管理中不能建立项目管理完整体系，缺乏一个集成的工程项目管理平台支持，造成信息的滞后和失真，如何应对客户方设计变更而快速有效应对？

l 市场上原料价格波动比较大，无法准确控制材料成本，如何强化库存管理，供应链受到严峻考验；如何对成品状态和完工进度做到有效监控？

l 各业务部门信息数据不能共享，如何能作到协同作战？

信息化目标

l 实现企业信息化平台的初期建设，建立以供应链为核心的业务运作平台，以财务核算、成本分析、费用管控的财务支撑平台、以集中采购为前站的资源平台、以设计及制造业为过程的生产平台，并实现所有平台的互连，互通。

l 实现企业的集团化应用，解决集团和分子公司的多组织构架体系的管理和控制，实现集团的松散管理转变为集中管理目标。

l 建立起一套符合萨班斯法案的信息平台，通过NC的信息平台实现业务的全过程管理，促进企业健康发展

l 建立一套商业智能体系，完善分析、预测模型，为管理层的决策提供数字依据

l 打造集集团人员信息管理、薪资绩效管理、员工培训管理的人力资源平台

关键应用场景

家乐氏信息化部署图

家乐氏业务流程图

关键应用

目前，家乐氏中国已经建立起产供销财务一体化，各部门资源共享，各公司协同运作的集团管理模式，系统运行高效、稳定、安全，数据准确。主要实现了销售预测，生产计划、物料计划、车间管理、物料管理、采购管理、库存管理、成本管理、财务核算、报表实现等功能，全面提高了管理信息化水平。

根据家乐氏中国的这些管理需求，我们给客户规划了以下一套解决方案：

1、建立了集团统一、完整、规范的数据平台，实现了各公司间资源的共享

家乐氏中国区通过NC建立了统一共享的数据平台，通过有效的权限控制，实现公司信息资源的安全共享。

2、通过NC平台整合各公司业务，实现了集中管理和业务协同

通过NC系统建立统一的管理体系，整合各公司业务，实现集中管理和业务协同。各公司、各部门业务整合在一个平台里，生产、物流、成本、财务各环节一体化应用，规范各成员单位的财务和业务流程，保证了数据准确性和一致性。通过内部交易，业务协同，减少了对账难，跨地域沟通困难，重复工作等问题。

3、增强计划职能，使生产、采购、销售更加顺畅衔接

以国内各个大区的销售预测汇总和外贸订单数据作为需求来源，通过mps、mrp运算，精确地计算企业在什么时间需要什么物料或提供什么产品，充分考虑企业的安全库存、在单量、现有库存、提前期等复杂因素，使计划更详细更可靠更具执行力，从而极大程度上减少了一边停工待料，一边库存积压的情况，改善了客户交货及时性，为企业在最合适的时间提供生产需要的各种物料和满足客户需求的产品提供了可靠的保障。

4、业务流程规范化，关键点

控制更有效ERP系统作为管理的一种承载工具，管理工作必须在软件中展开，我们通过定义合理的管理流程，将日程工作纳入新的管理流程，新的管理方法得以顺利的贯彻和执行。本方案将企业的计划、供应、生产、营销、财务等多个管理职能融合为一个有机整体，全面优化企业资源配置，实现有序的闭环流动，同时，通过权限的控制、参数的设置、流程约束的设置等多种方式，对业务关键点进行有效地控制。

5、实时、透明的全局动态库存管理

家乐氏采用统一销售，分开配送销售模式，通过集团全局库存的建立，销售团队可以清晰地看到各个生产公司的库存量和展望量，进行地区间的库存调配，合理安排资源，减少了积压与缺货现象、提升了存货周转率的，同是加强物流规划，改善和降低了物流成本。

同时，规范和细化仓库管理，完善采购和领料制度，使物料的使用得到有效控制，库存管理能够准确的为采购和生产提供动态数据，提高了管理效率。

6、实现全面的标准成本管理体系，有效地成本管理和监控

　　通过系统，美国总部的标准成本核算模式得以在中国实行，我们为家乐氏提供了一个包括标准成本的自动计算、标准成本差异的分析、标准成本差异的多策略财务处理等多个组成部分的完整成本核算、控制系统，全面满足了企业按标准成本制度进行成本管控的需求。系统通过标准材料、作业、费用的制定，确定每个成本对象的标准成本，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。成本模块的运行，不管是在企业的成本分析和控制上，还是从成本核算的效率、精确度上等层面都为企业带来了全面的应用价值。

通过家乐氏NC标准成本模块的成功实施，标志着NC标准成本模块得到了客户检验，已经走向了成熟阶段。随着众多企业特别是外资企业的管理模式、业务流程的日趋标准化和行业经验的不断输入、积累， 采用标准成本制度实施企业的成本控制和管理已成为越来越多的企业提升其竞争力的重要利器。

7、及时准确的数据分析，进行有效的管理改进和提升

通过基础数据的完善，我们通过IUFO、自定义查询报表等多种方式，根据家乐氏的要求，提炼出多种管理层需要的报表：各个大区损益表、各个品类的损益表、各类销售渠道的损益表、成本差异分析、费用差异分析等等，通过实时的报表分析能够准确展示企业的经营状态和市场情况，及时作出应对措施。

8、多账簿运用，解决不同会计制度下的做帐和报表问题

作为美国独资子公司，家乐氏一方面要按照美国的会计制度和报告要求做帐并提报财务报表，另一方面要按照中国的会计制度和报告要求做帐并提报财务报表，而采用传统的做帐方式，需要维护多套数据，报表加工的工作量很大，而且不准确，通过采用多账簿的功能，我们通过一套业务单据生成两套凭证和主帐套账折算辅助帐套的两种方式灵活结合来解决不同会计制度下的做帐和报表问题，极大程度上降低的财务工作量。

应用效果展示

l   向美国总部提供的财务报告编制由5天缩短到1小时

l   中国账簿结账后自动出具符合美国会计准则的凭证和报表，由过去的3天缩短到目前的1小时

l   内部交易对账由过去的4天，系统内部交易双方数据自动生成，自动核对正确

l   启用保质期管理后，存货的变质损坏率降低到2%

l   启用批次管理后，企业的存货周转率提高了10%

l   采购准确率提高了10%

l   库存缺货率降低了30%

l   停工待料天数降低了60%

l   建立了生产制造管理子系统，实现了销售预测导入、主生产计划管理、物料需求计划管理、生产车间管理、车间物料管理等功能，及相关的报表查询和分析功能。

l   建立了标准成本管理子系统，实现自动计算产品标准成本和实际成本，以及与总帐系统的接口。

l   建立了生产差异分析子系统，实现了生产人工耗费与用量耗费的差异分析功能，提供生产BOM用量差异分析（含结构差异分析）、人工差异分析，并提供总差异与明细差异查询功能

l   建立了成本差异分析子系统，实现了标准成本与实际成本的差异分析功能，提供PPV&IPV分析、用量差异分析（含结构差异分析）、人工差异分析、分类别标准成本查询，并提供总差异和明细差异查询功能。

l   建立了自定义查询引擎管理，制订了完整的生产、成本的查询分析报表体系，提供大量生产分析报表；

l   建立了结账支持体系，在系统中制定了多个单据检查的自定义查询报表，保证业务单据的正确、完整。